人才管理手册.pptxVIP

人才管理手册;人才从哪里来？;标杆;;识别/确定人才;人才定义;当前绩效被过度使用作为判断潜质的标准 当前绩效和未来潜质没有显著关系 学习敏锐度比起智力能更好的预测潜质 （learning Agility) 大多数经理对绩效和潜质评分过高;8;9;潜能/潜质;11;12;定义：未来领导者（示例）;定义：未来领导者（示例）;定义：未来领导者（示例）;定义：未来领导者（示例）;定义：未来领导者（示例）;定义：技术专家（示例）;定义：技术专家（示例）;工具 – 人才九宫格（示例）;;工具-人才九宫格分布（示例）;沟通/告知（示例）;工具：确定关键岗位;工具-关键岗位图（示例）;业务影响;替换难度;关键岗位的继任者;识别的流程;识别的流程;识别的流程;识别的结果;;标准：胜任力模型;测评方法;测评工具;测评中心-模拟室;测评中心 –日程样本;测评中心：真实一天的工作情景;（测评中心 – 模拟总经理测评内容）;测评中心：结果;360度反馈;测评跟进;;企业中管理者的典型职业发展通道;个人贡献者与一线经理;规划----项目，预算及劳动力 工作设计 挑选合适的人才 授权 督促他人的工作表现／绩效 对下属进行指导和反馈 评估工作表现（绩效） 奖励，激发员工干劲 沟通，建立良好的工作氛围 为团队的利益与上下左右建立良好关系 获取资源;年度规划----预算，项目 为下属提供足够的沟通时间－－能满足下属和管理者双方面的要求 为团队设定工作的优先排序 与其他团队，客户以及供应商进行沟通的时间;通过其他人获得相应的结果 直接下属的成功 抓好管理工作及劳动纪律 团队的成功 承担经理应该做的事情 看得出的诚信（示范）;中级/部门经理的职责;中级/部门管理者;中级/部门管理者;中级/部门管理者;如何衡量中级/部门管理者;人才发展途径;;;人才的使 用;使用---继任者计划;;三项基本原则;;;;人才为什么愿意留下？;人才为什么愿意留下？;人才保留（途径）;人才的差异化管理;;追踪(Tracking);基本信息;评估---人才发展项目;评估 – 人才;其它;共识;叶公好龙;