人才选育用留.pptxVIP

人才的选，育，用，留选才篇;新世纪的竞争;提高竞争优势的人力资源管理实践;管理者的10个角色;业务部门与人力资源部门互动关系;持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献； 　 经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动； 促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。;新世纪的竞争;招聘如何给公司带来竞争优势;招聘规划流程;雇佣中的的误区;选才如何给公司带来竞争优势;组织冰山;;PART ONE：;STAR方法;“事实”？“谎言”？;非言语的表现行为？;PART TWO：;PART THREE;面试准备;PART FOUR;行为表现问题的种类;GOOD？POOR？;PART FIVE;评估中的陷井;人才的选，育，用，留 ---育才篇;企业培训发展策略;培训为什么不等于回报？;成年人的学习方式;学习的原则;IMPACT培训模式;“培训需求”的定义;培训需求分析的类型; 全球性分析; 行为表现管理; 突发事件/主要问题; 受训者为中心;有效的解决方案;培训的手段千差万别;保证培训所学被用于工作上;培训时的误区---回顾;;为什么员工表现不尽人意？;开始工作之前的原因有：;绩效考核 出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。;绩效考核比较烦，比较烦！;绩效考核中HR与直线经理的角色分工;绩效考核流程;绩效考核的三大类型;常用考评方法介绍;1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method);3, 关键事件法(Critical Incident Method);目标管理（MBO）;目标管理（MBO）---步骤;建议模式;目标设定的要求及依据;目标 VS 标准;目标设定窍门;行为表现反馈频率;积极的反馈—正面指导反馈;建设性反馈金点子; 做一???深呼吸，保持冷静 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 ;技能、评估 Skill evaluation;培训及发展计划的手段千差万别;绩效评估误区;如何对待绩效不佳者？;企业建立淘汰机制的重要性 ;淘汰办法;建立有效的淘汰机制 ;其实激励并不难 ---部门经理留人篇;什么叫激励;旧的金字塔式激励机制;新的金字塔式激励机制;企业薪酬系统的内容;部门经理实用留人方法(一);部门经理实用留人方法(二);工作再设计;工作再设计包括;部门经理实用留人方法(三);部门经理实用留人方法(四);“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。 我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。” ---贝尔公司董事长;高层经理该授权了，当他：;授权流程;授权误区;授权的程度