生产与运作管理2战略.pptxVIP

第二章 生产运作战略《走向桑塔纳》案例1987年，时逢桑塔纳轿车大规模实施国产化进程，日用厂遇到了第一次创业的大好机会。一个仅有200多万资产的小厂，为求生存求发展，挤进了汽车工业。日用厂是在八十年代初，由上海调速机厂与上海电机专用机械厂合并而成的，主要生产交流小电机、金相试验设备和0.5吨电动铲车，工厂机电加工俱全，是典型的小而全工厂。1981年机械产品产值占总产值的55%，电机产品占45%。当时正逢管理体制转换，政府断了奶，他们看好空调机市场，开发出空调风扇电动机，厂长背着电机跑推销，硬是打开了一片新天地，跻身全国空调电机五强之一。但是空调电机是异步交流机，结构简单容易制造，行业内生产同类产品的企业林立，大的空调机厂又有自己固定的配套厂，所以日用厂的生产总是不太正常，企业一度只能靠银行贷款过日子。1987年，国家经委和上海市政府联合召开的桑车国产化会议为国内众多企业带来了机遇，日用厂跃跃欲试，试图进军汽车行业，开劈新的天地。日用电机厂背景介绍电机公司最小的电机生产厂生不逢时，没有好的产品，空调电机1987年在要不要进入桑车配套行列问题发生争论赞成：技术高，进入障碍高，利厚，市场大反对：底子薄，技术难，风险大《走向桑塔纳》案例一、为什么要进入汽车行业？事关经营方向预计空调电机会有一场恶性竞争寻求新的经营领域“进不进”属于经营战略《走向桑塔纳》案例毫无优势可言，配套量3万台套/年直流电机，结构复杂，工装设备几乎为零但估计市场前景不错，进入障碍大，造过汽车电机 值得冒风险 注意经营战略与生产运营战略的关系《走向桑塔纳》案例二、获取技术方式?全部引进：投资大、时间短、风险小自主开发：投资小、时间长、风险大自主开发条件分析： 资料：一张总图，一台样机 机械结构复杂，但能制造 电磁设计 我国的强项 空气动力 国内有专业研究所 《走向桑塔纳》案例前后作了5次大的改进设计，历时3年，共提交65台样机，试制的工装样品达到了上海大众要求的标准。日用厂试制的桑塔纳轿车散热器风扇样机达到了国际八十年代末同类产品的先进水平。试制的总费用不过几十万。 价格仅280元的小产品《走向桑塔纳》案例收获：完全掌握原理与设计、制造技术培养一支队伍（技术科18人半数具有开发能力）开拓一片市场 桑车能力达到20万辆后增速减慢，日用厂开始扩展市场： 捷达/高尔夫 奥迪 红旗 五十铃 北京吉普 奥托微型车 金杯面包车 富康 东风卡车 B5 别克汽车工业是一门综合性的产业，为了保证整车的制造质量和成本，都是严格挑选配套厂，为了自身的利益往往选择两家以上的配套厂。日用厂十分清楚，工装样机获得上海大众的技术认可只是表明在技术上有能力制造，但这只是国产化项目进程的第一步，还要分别通过质量的认可和批量生产的认可。厂长曾经被评为1988年上海市质量管理优秀工作者。但是，1990年日用厂的散热器风扇二次送上海大众认可，二次都被退回，暴露出工厂质量管理水平与国外跨国大公司的差距，使他们认识到要实现桑车风扇的国产化，还必须大幅度提升工厂的质量管理水。《走向桑塔纳》案例三、他们用什么态度对待国外产品的原设计思想？——国产化要适合国情?使用环境差异大，电机容易烧毁，原因：结构问题大胆改进《走向桑塔纳》案例四、生产能力与市场匹配?初期：不投资 旧设备改造 协作 手工作业?91年：自行设计装配线 投资690万 形成10万台能力 电枢加工半自动化 《走向桑塔纳》案例93年投资600万形成15万台能力 引进几台关键设备： 高速冲床 多工位拉伸液压机 无芯磨 自动检测设备 达到国内领先水平《走向桑塔纳》案例96年投资2900万形成40万台能力 利用三废治理建新厂房 把落后的工序全部改造 建计算中心 测试中心《走向桑塔纳》案例97-98年完善配套能力达到60万/单班 桑车产品：自动化流水生产线 其它车型：单工序柔性加工生产线（98年总产量47万 其中桑车27万） 达到国际先进水平 《走向桑塔纳》案例本案例涉及到生产运作管理内容： （造好产品）战略生产工艺选择生产方式（对象专业化、工艺专业化）生产能力规划与市场和财务的关系战略——做“正确的事”：我们的目标是什么？企业战略经营三要素卓越运营卓越运营——执行力决定胜负: 如何正确地做“正确的事”？领导力——如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?领导力全球20家基业长青的公司调查结果生产运作战略定义：P19 美国的教训：60年代前,美国制造业一枝独秀60年代,管理重心转移到行销70年代,全神贯注于财务管理80年代,失去制造业的领导地位90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理营销电器有限责任公司研究财务生产运作电视机小家电洗衣机战略三个层次：公司总体经营战略企业事业部战略职能