情境领导专业培训课件.pptxVIP

情境领导Situational Leadership;课程收获;课程内容;背 景;模 块 一;目标;讨 论：;管理与领导的相同点;管理与领导的不同点;整合相关者 --将新确定的方向传达给那些能够理解远景目标并愿意为达成目标作出贡献、团结协作的员工： --与公司内外的人们交换意见 --找到员工与公司远景目标之间的结合点 --“领导说：跟我来，你会做到像我说的那个样子” ;激励员工 --通过满足员工的基本需求（即建立归属感、培养自尊心）、使大家朝着正确的方向前进 --通过强调员工的价值观来???晰地阐述远景目标 --请员工参与决定如何实现远景目标管理 --提供反馈意见，塑造积极的榜样形象 --对员工所取得的成功予以认可和奖励; ; ;所有的管理者都是领导者么？;在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。管理不再是仅靠权力施展，而是更加需要依赖他人； 但并不是所有的领导者必然具备计划、组织、控制的能力，所以领导者不需要一定是管理者。;四种常见“误区”;领导者的五种情商能力;误区二：坐到最高位置的人就是领导者 ---这是最顽固的误解之一； ---有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐 性，而不一定是真正的领导素质； ---从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随 者的人，与级别没有多大关系； ---真正的领导者在组织中随处可见。 ;具感召力领导者的12种必备素质;成熟的知识和学习网络 有效分析与整合复杂信息的能力 具有灵活性和快速反应的能力 在非常不明朗的局势下果断决策的能力 勇于并善于进行突破性思考 迅速建立高效率职业关系的能力;误区三：领导者使企业取得成果 ---并不总是这样； ---在准垄断行业的企业中，良好的管理就足 够了，用不着优秀的领导力； ---同样，有些领导得力的企业并不一定会取 得成果，特别是在短期之内。 ;误区四：领导者是优秀的指导者 ---不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又 能传授技能（当然，也有例外）； ---较为常见的是这样一些领导者：他们独特 的力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依 靠指导才能。 ;何 谓 ;领导的定义 (Leading);在具体的企业中，可能高效率的高级主管花 40%-80%的时间进行领导，而基层的管理者 只花 20%或者更少时间进行领导职能的运用； 领导者在组织中往往扮演多重角色，他不仅 是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作热情 的激励者等等。;拥有追随者的人 （是由一个人在其组织中的贡献而不是他的职位 来定义的） Defined by one’s contribution,not by position in the organization.;对组织上下各级的影响力。 An attempt to influerce—up,down,or sideways.;领导风格Leadership style;通过他人一起工作以完成组织目标的过程 管理者发布可以产生预期结果的指令的过程;职位权力： 职位权力是由其组织界定的，也是领导所承担的职责。 个人权力： 个人权力是指领导者能够获得他人尊敬和信任的能力，是跟随者给予的，这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力。 ;将下属目标与组织目标进行整合时，领导者要涉及到以下三种能力：;确定真正的工作任务; 练习- 就一个工作角色进行细分选择一个你的下属. 如果让你用两句话简单地向其他人介绍一下他所承担的工作角色,你会如何描述呢?;领导者与被领导者在确定工作任务时，如何达成共识（让被领导者达到你的期望）：;模 块 二;目 标;问 题;时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和你的老板，还有一个最基本的因素：你的下属，你指望能完成工作的人。;美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研究发现：; 准备度:在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度.;案例讨论;决定准备度;决定准备度;准备度提示;准备度特别注意事项;评估特定工作的准备度;模 块 三;目 标;工作行为;练 习;关系行为;练 习;练 习;讨 论;领导行为（风格）;S1：告知式/指令式;S2：推销式/教练式;S3：参与式;S4：授权式;领导风格与准备度匹配练习;运用“情景领导”模式时要知道……;不同的处理方法应针对不同的人“Different strokes for different folks”;不同的处理方法应对相同的人…，视具体的目标，工作而定。“Different strokes for the