管理者及其职责概述.pptxVIP

浙江大学管理学院研究生课程《管理学》;第三讲 管理者及其职责;案例分析：该组织为什么能够脱颖而出？ ;为了建立精细化管理体系，中粮美特从2000年开始聘请专业管理咨询公司协助加强企业的各项基础管理工作：２０００年上半年，形成了企业新的薪酬制度和规范的人力资源管理制度手册，接着又用了近一年时间编制完成了企业生产技术各岗位作业指导书和作业标准规范，同时修订《程序管理制度》和《工作责任事故管理制度》，作为作业规范顺利执行的保障。各职能部门根据新版ISO的要求，重新修订了业务流程，并颁布实施，形成了较为完善的生产作业系统基础管理体系。通过近3个月的培训考试和试运行，基础管理系统在员工心中扎根，大部分员工明确了自己该做什么、怎么做、应该做到什么程度、没做好会如何等问题。 ２００１年，企业通过企业文化理念的梳理，确立了“美化产品形象，塑造缤纷世界”的企业使命，将为名牌企业的产品提供精美包装确定为主营业务，将具有知名品牌的成功企业和注重品牌、具备成功潜力的企业作为自己的服务对象。提出了成为中国最好的包装企业的企业目标，认为“要做就要做最好。我们经营的是企业，提供的是包装产品，追求的目标是中国同业第一。即我们要成为品牌形象第一、销售规模第一、综合效益最好的中国最好的金属包装企业”。通过明确和统一企业价值理念，为减少内耗、提高管理效率和企业长期稳定发展奠定了思想基础。 与此同时，企业在前期细分销售部以加强市场战斗力成功实践的基础上，开始了营销管理体系的创新与规范工作，于2002年上半年形成了企业营销管理制度手册和营销员手册。企业明确将“服务客户成功”作为企业的经营宗旨，主张企业的一切经营工作都要围绕着服务客户成功来展开。企业还提出了整体服务营销（TSS）模式。这是一种多对一的营销模式，其主要特点是：全员参与、全过程服务、全过程控制，注重与客户建立相互融合、密不可分的合作关系。 经过几年的探索，企业形成了方针目标管理模式。该模式主张管理工作以市场为导向，企业所有的管理工作都围绕着经营和市场开拓???开；以全面质量管理和预算管理为基础，在管理方式上，主张通过预算管理，将总目标进行分解，层层落实，使每个部门、每位员工都有具体的工作目标，通过每个岗位工作目标高质量的完成来保证公司总体目标的实现；以创新为动力，主张通过对自身不断加以否定，以追求持续进步；以人才为根本，认为管理要注重企业文化的建设，以人力资源的充分开发、运用为根本，并在一切管理工作中充分考虑到人的因素；以企业的可持续发展为目标，在管理工作中要注重企业可持续发展机制的建立，通过实行目标与方针管理，以实现企业长期稳定的发展。 ;2002年5月，马口铁、化工等原料价格开始暴涨（而且一涨就是连续四年，从2002年的5200元/吨，上涨到2005年最高时的10800元/吨，年涨幅超过30％以上），企业面临了巨大的成本挑战，因为在包装产品中，材料成本占60％-70％。很多中小包装厂因此而倒闭或停产。中粮美特怎么办？周政带领公司人员进行了全面的分析，认为：涨价是面对全行业的，涨价对于中粮美特而言，既是挑战也是机会；对于包装产业，在材料上涨的情况下，只有扩大规模、降低成本才能渡过难关；面对困难，成功的路只有一条，那就是勇往直前。据此，经营班子提出了“把能控制的工作把住，竭尽所能地解决问题”的具体措施：对外，一方面利用材料大幅上扬、规模小的企业撑不下去的机会，低成本收购闲置的二手设备，租赁停产和开工不足的工厂，兼并休克的包装企业，进行低成本扩张；另一方面，经营班子成员出面，利用规模优势与供应商谈判，把材料成本控制到最低，与主要客户进行沟通，在锁定订单、保证客户源的同时，说服客户分担部分涨价成本；对内，改进技术、降低成本，从各个环节增收节支。经营层的坚定信念和主动解决问题的决心，使公司上下团结一心，顺利地度过了原材料涨价关，并在这一过程中实现了高速扩张。 中粮美特原来是微利企业，通过“专业专心”，增强市场战斗力和加强精细化管理，公司的销售和生产规模持续扩大，盈利状况得到改善，利润年均增长30%以上，净资产收益率也不断提高（见下表）。作为中国包装行业仅存的国有企业，中粮美特不仅没有在外部竞争和内部质疑中倒下，反而在几年间在金属包装行业中脱颖而出，并最终取得了行业领先地位。２００5年，公司形成了十一五发展战略，提出到２０１０年，公司销售收入５０亿，利润5亿，净资产回报率达到２０％的宏伟目标。 ;案例分析：该组织为何能脱颖而出？;小组作业交流;案例分析结果归纳：一个组织的绩效受哪些因素的影响？;影响组织绩效的因素众多;管理环境的构成;组织环境的管理—环境分类;外部环境管理步骤;应对环境常用方法;组织文化状态的演化;组织文化的改变时机;问题2：管理者与一般人有什么区别？;结论：管理者与一般人的区别;问题3：组织