第二章生产与运作战略.pptxVIP

第二章 生产与运作战略;本章结构;一、生产与运作战略的涵义;1980年，波特《竞争战略》：行业内五种竞争力（潜在竞争者、替代品威胁、供应商力量、购买者力量和竞争对手）战略模型。 明茨伯格：低层管理者在战略制定过程中也发挥重要作用 1994年，哈默尔《为未来而竞争》：战略意图。 战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的决策；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的创新行动方案。;企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。;（二）生产与运作战略 定义： 生产运作战略是企业战略极其重要的组成部分，它是企业为了实现总体战略而对生产与运作系统的建立、运行以及如何通过生产与运作系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。 特点： 贡献性。生产战略是对企业竞争优势的贡献。 一致性。生产系统与企业要求一致，内部软、硬件系 统一致。 可操作性。便于贯彻实施。 ;二、生产与运作战略的地位;生产与运作战略 竞争战略 技术战略 产品战略 生产与运作方式;三、生产与运作战略的内容;产品战略： 产品组合战略 生产进出战略 竞争战略： 成本领先战略 差异化战略 集中战略;产品组合战略;如何进行产品组合？;;投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）; 竞争战略;;竞争战略的类型;; 把竞争重点放在何处？;运作竞争维度;权衡的观念 一个运作策略不可能在所有的维度上都做到最好 管理者要确定哪些是企业成功的关键参数 集中企业资源实现关键参数 不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略;第二节 生产与运作战略的制定;生产与运作战略制定的影响因素;企业竞争优势的确定 竞争成功的关键：顾客需要什么（价值） 价值 =绩效/成本 =（质量+速度+柔性）/成本 =（W1X质量+W2X速度+W3X柔性）/成本 W1—质量权重 W2—速度权重 W3—柔性权重 竞争优势取决于价值与成本。 价值在投入与产出的过程中产生。 ;;;第四节 生产与运作战略框架;;（二） 生产??略的基本类型;基于成本的生产运作战略;基于质量的生产运作战略;基于柔性的生产运作战略;基于时间的生产运作战略;基于服务的生产运作战略;基于环保的生产运作战略;世界级制造系统(World Class Manufacturing);世界级制造系统的框架 ;二、服务业的运营战略框架;;三种典型的服务系统设计方法 生产线方法 McDonald’s 的例子 自助服务方法 个别照料方法 服务利润链（服务管理的现代观点）;Service Profit Chain;度量服务质量的主要指标： 获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式 沟通：语言通俗，表达准确 技能：员工拥有必备的技能和知识 礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的 可靠：服务的提供具有一致性和正确性 响应：主动地、快速地响应顾客需求 理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务 安全：使顾客不感到疑虑和不安 控制服务质量的三种措施： 大量投资于人员的甄选和培训 使服务过程标准化 监测顾客的满意度 ;（二）服务运作战略类型;留住客户战略 对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务 开发一个新客户的费用是留住现有客户的3－5倍 现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉 长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累 ;挽回失败战略 失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回 顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验 公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨 大多数公司将95％的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5％的时间用来寻找顾客抱怨的原因 企业所做的消除顾客抱怨的50％的努力使顾客更加不满意 ;Thank You !;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。12月-2012月-20Wednesday, December 2, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。23:49:4323:49:4323:4912/2/2020 11:49:43 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。12月-2023:49:4323