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总公司对分公司的财务管理制度 分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者， 是企业分权管理的一种常规形式， 但这 种分权并非完全分权， 其分权化程度也不尽相同。 对分公司管理的分权程度有两个极端方式， 一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低 ; 另一个是把分公司作为一个模拟法 人独立运营，分权化程度较高 ; 在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何 种程度和何种方式的分权， 分权管理都必须保证权责明确和权责对等， 不能因分权而引起控 制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。 分公司的财务权力是管理资产， 财务责任是实现利润， 实现利润后根据薪酬制度兑现有 关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、 审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。 一、授权管理控制 总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营， 在授权范围以外的财务事项， 则要报 总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。 1、授权管理资产 总公司对分公司资产管理的授权， 是设立分公司而自然产生的授权， 其对应的责任是保 证资产的安全完整和良好使用， 使资产保值增值， 通过运营资产创造利润。 但此授权也不应 是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。 2、资金支出管理授权 对资金支出的授权。 此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。 最大范围的分权， 是使分公司按照模拟法人的方式运做。 在这种模式下， 分公司可以拥有正常情况下完全的资 金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、 大额合同、 大额预算变动、 资产处置等， 则必须报请总公司审批支出。 对分公司资金支出最小范围的分权， 是使分公司按照车间的方式运做。 这种模式下， 分 公司相当于总公司的一个大的车间， 只是在生产和技术方面被充分授权， 其资金支出审批权 的范围，只限于零星的小额支出。 对分公司资金支出的授权， 使分公司拥有部分财务支配的能力， 因此必须对分公司财务 支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用” ; 总 公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况， 在各分公司内合理调配资金， 提高资金的 使用效率。 常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。 二、预算管理 总公司授权分公司管理其资产， 对应的责任是通过经营资产实现利润， 因此总公司于财 年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排 ; 分公司应 据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口 落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系 ; 分公司再依据各业务 预算编定资金预算和预计报表等财务预算， 总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损 益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。 预算管理体系运做的核心是责权利体系， 所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。 在 分公司层面， 是总公司检查并考核其年度经营目标， 通过合理的人事和薪酬制度， 激励和约 束分公司总体经营 ; 在分公司车间层面，是分