装饰企业商业模式(金螳螂).docx

精品文档 精品文档 。 PAGE 。 PAGE 1欢迎下载 装饰企业商业模式 金螳螂：跟着国际酒店打天下 设计驱动施工 +工厂化 1.3 万亿元的年市场容量，且每年以 10%以上的速度快速膨胀，但行业集中度 CR4（行业前 4 企业的市场占有率）仅约 1%—“ 大行业，小企业 ”是目前建筑装饰行业的典型特点。 在装饰行业分散化、 恶性竞争、 游击战盛行的背景下， 行业集中度提升的马拉松竞赛才刚刚 开始，金螳螂等一批企业凭借和以往装饰企业不太相同的运营模式获得了较快增长， 有望获得发展先机。 金螳螂依托国际连锁酒店在中国的扩张尚处于第三次浪潮的契机， 重点开展高端酒店装修装饰业务，形成渠道化建设，这与传统企业的游击队作战显著区分， 2007 年其酒店类装修收入占比约 40%；而当住宅精装修逐步进入全面发展期之时，金螳螂又在该领域发力，迅 速将这一业务的收入占比提升至 16%。 在集团业务获得较大规模的业务总量之后， 金螳螂运用以设计驱动施工的设计施工一体化模式，一来享受一定的设计溢价， 从而提升了毛利；二来以设计赢得客户，并进而带来施 工业务，凭借日益强化的品牌效应摆脱装饰行业 “ 业务随着项目承接人员流失而流失 ”的魔咒。同时，金螳螂以工厂化生产、装配化施工形成标准化生产、降低原材料成本，以部品部 件的质量来保证整体施工质量， 加快资金周转。 金螳螂再次与传统企业的以施工为主、 现场施工的做法显著区分，形成了领先优势。 研究表明， 上市前金螳螂以设计带动施工的模式使其具有 “ 智力型 ” 企业的轻资产运营模式。 2006 年其固定资产仅占总资产的 5.27%，而净资产收益率 （ ROE）在上市之前高达 30%以上。 然而随着工厂化的推进， 金螳螂不断介入产业链的上游， 因而也使其具有生产型企业 的特征，固定资产投入和原材料存货增多，从而压低了资本回报率。 ??本刊研究员 文芳/ 文 本刊李凌对本文有贡献 金螳螂的主要业务是为公共建筑提供配套装饰服务， 其中以与香格里拉等国际连锁酒店 集团的合作为最多， 目前高档酒店的装修业务收入是公司最重要的利润来源， 相比于企业集团类（包括写字楼） 30%的份额， 酒店类从 2006 年的 31%提升到 2007 年的大约 40%份额， 并有望继续提高到 50%。随着国际酒店在中国的攻城掠地，金螳螂的业务迅速向上海、北京、 广州、深圳等一线大城市蔓延，省外业务占比呈现爆炸式增长，贡献的营业收入从 2003 年 的 11%蹿升至 2007 年的 41%。2007 年其省外业务营业收入达到 14 亿元，同比增幅高达 268.9%， 带动其总营业收入 95%以上的年增长。 在金螳螂的酒店客户名单上， 除了香格里拉外， 还有索菲特、 万豪国际酒店集团 （ Marriott ）、世茂、艾美、喜来登酒店（ Sheridan ）和文华等国际连锁酒店巨头，而拥有众多品牌的喜达 屋也即将加入这一名单。金螳螂合作最多的是香格里拉，二者在浦东、青岛、中山、长春、 西安、成都、苏州、南京、乌鲁木齐和常州等近 10 个项目上合作过。 由于国际酒店集团通常对旗下酒店的装饰风格及其文化蕴含都保持统一风格， 这使得它们在扩张时更趋向于选择同一家装饰公司。 更为重要的是， 与国际酒店合作拥有三大优势。 一是享受较高的毛利。 国际连锁酒店非常注重装饰的品质， 愿意为设计和施工质量支付一定溢价。 二是收入相对阳光化。 国内建筑装饰行业普遍存在黑单和回扣现象， 而国际酒店集团的收支相对阳光化， 这减少了装饰企业的灰色成本，并保证其应收账款的及时回收和计提呆账坏账的减少。事实上，金螳螂 70%以上的装修工程费用不存在拖欠情况。 三是酒店 N 次装修保证业务的可持续性。 酒店需要不断更新内饰和外观来提升消费者的感官吸引力， 其装修存续时间较短。 行业经验表明， 酒店装修一般 5-7 年更新一次，比其他公共建筑 10 年的更新期更短。 N 次装修提供了后续业务来源，且每次装修在工程造价上与首次装修相差不大。 有公开资料显示， 广田装饰公司承建的 京基大梅沙喜来登酒店的总装饰造价为 1.4 亿元，面积为 8.14 万平方米，单价为 1720 元/ 平方米， 而国际连锁酒店规模相当、 装修等级类似， 可假设每家酒店平均 1 亿元的装修工程造价，以经营期限为 30 年计算，每家五星酒店都能贡献 4-6 次的装修业务，可为装饰公司带来 4-6 亿元的营业收入。 相关统计数据也显示， 饭店和宾馆新建和改造的年装修工程量就 达 500 亿元左右。 因此， 对金螳螂等装饰公司而言， 能够与国际连锁酒店达成合作不仅意味着可锁定长期增长预期，同时也使得