某咨询山西地电战略与组织结构诊断报告.pptxVIP

山西省地方电力公司战略与组织结构诊断报告;导读;结论：集团主要问题及初步建议;总部基本职能和机构;法人治理结构主要三种方案，项目组倾向于中间方案;集团基本职能部门设置主要有四种选择;业务组合分析：五大板块，卓根定位于新业务培育;专业管理机构设置：需要考虑业务的具体特点;导读;中国电力体制改革：垄断 单一买家 分离模式;注：除上述投资主体，济南市能源投资公司给5个电厂共38.36万千瓦贷款，净资产4.87亿，发电量20.35亿千瓦时。 数据来源：华北区域电网电力体制研讨会资料《华北区域电网基本情况》;华北六省将形成统一电力市场，挟山西资源和地理优势，地电可向20%的区域市场份额努力;公司战略：思路清晰，有待细化;实施新战略，构造新价值链，需要新的组织架构和管理方式;总部组织现状：沿袭历史，不适应现在管理的需要;涉足领域和下属公司数量快速增多;职能部门设置存在的主要问题;注：直属企业包括直属电厂、各吕梁分公司、各电业局、卓根公司，其中吕梁分公司与各电业局2001年数据来源为审计报告,其它来源为各年度会计报表。电厂数据来自2001年资产负债表。控股企业包括控股子公司（除山西杜河水电），数据根据2001年各公司资产计算。参股企业包括参股企业、合资项目。数据来源地电公司计划部90至2001年电力基金历史累计投资情况，利润不计。分红额来自财务部。;SWOT分析：山西地电蓄势待发;加强经营管理，确保国有资产增值保值 1、上市参股企业已有16家； 2、围绕产业优势，按照“三改一加强”要求，以增量盘活存量，采取增资扩股、购置股权、兼并等方式，探索资本经营； 3、股权转让，盘活部分国有资产并在流通中增值，从已实现股权转让看，增值1-6倍 1995年，在支付7500万元利息及营业费用的情况下，亏损1450万元；1996年在消化18000万元营业成本的情况下，亏损9800万元；1997年，系统实现利润1.83亿元；1998年，在经营环境恶化的情况下实现利润2.29亿元；1999年，利润3.1亿元。 战略：依托基础产业，发展高新技术，拓展业务领域，强化股权管理，优化资产结构，推进资本经营，成功构筑战略管理型国家控股公司： 1、明确强调公司定位市政府投资主体和市场竞争主体，在贯彻国家产业政策和区域布局政策的同时，确保国有资产保值增值 2、明确公司的企业目标模式为战略管理型的控股公司，总部对子公司、子公司对投资企业主要是进行战略管理 3、公司经营方式主要是通过股权投资、股权管理并通过资本经营实现增值和发展，在经营活动的全过程始终坚持稳健经营的原则，保证良好的财务状况，保持必需的资产流动性;案例：国投完善治理结构和管理体系，收缩战线，改善业绩;完善管理体制和经营机制，构筑战略管理型国家控股公司 1、构筑母子公司体制 公司成立之初有6个业务部和9个全资子公司。1996年起，重新组建9个全资专业子公司，明确子公司的发展方向和产业发展重点，同时重新组建总部职能部门，及时建立以财务监督、审计、纪检、监察委主要内容的监督约束体系，形成了基本适应公司目前世纪的内部管理框架。形成以资本为纽带，职责不同又有机联系的决策层、管理层和经营战略的母子公司框架。 2、总部调整机构，明确职责；子公司进行机构改革，建立以项目经理责任制为中心的经营机制。 3、经营机制改革探索，核心是用人机制和激励机制。1998年进行全员考核，推进按需要用人和按业绩进行奖惩的办法。2000年进一步深化改革，实行全员劳动合同制，建立和完善岗位责任制，明确岗位责任、工作标准、工作目标，并严格考核。;导读;1997-2001年地电资产增长;电力 基金;产权保护困难，有赖于政府支持;从每股装机容量看，通宝在股市颇具竞争力;通宝能源已具备较强的股市融资能力;电力上市平均股本11.68亿，仅有通宝不够;导读;山西省融资租赁公司有权运用多渠道融资途径;山西省融资租赁公司增资扩股后可开展50亿元租赁业务，拆入资金余额不得超过5亿，对外担保余额不得超过10亿;山西省融资租赁公司可向地电购买的企业提供设备、流动资产、管理人才方面的租赁服务;相对于2000年，2001年支出较大，而收入增长不大，并造成亏损;山西省融资租赁公司处于业务扩张时期，注重资产增量，盘活资产存量效果不佳，业务发展能力较强，但资本经营能力有待提高;山西省融资租赁公司的资金主要来自省计委铺底及出口基地款，筹资方式比较少;山西省融资租赁公司的现金流入主要是信托存款和委托存款，现金流出主要用于贷款；在筹资和投资方面的经营能力有待提高;逾期贷款与逾期应收租赁款、呆滞贷款与呆滞应收租赁款对公司的资产状况影响不大，但项目运作水平仍需提高;山西省金融租赁公司在地电入主后，对地电的资源要求主要是管理要求和资本运作要求;引进外资是山西省金融租