青岛乾坤内部管理诊断报告.pptxVIP

机密青岛乾坤内部管理诊断报告（中期报告）北大纵横管理咨询公司第3-5天第6-8天第9-12天第12-19天第20天06/08-06/1006/11-06/1306/14-06/1706/18-06/2406/25第1-2天青岛青岛青岛青岛青岛06/06-06/07青岛项目进程项目启动高层访谈资料搜集内部研讨中层人员访谈关键人员访谈资料搜集外部调研高层访谈内部研讨问卷设计高管交流问卷发放问卷分析报告初稿成形诊断报告形成中期报告汇报撰写报告高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次电话访谈：10人次共计：24人次汇报访谈阶段中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次;高层访谈:4人次；电话访谈：3人次共计：47人次导读综述管理职能业务流程建议青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模以大自然、安信全面进入青岛市场为标志，本地市场竞争日趋激烈销售额企业规模市场占有率青岛乾坤发展管理者期望19972000199819991996200220011996年来青岛设厂1999年8月迁厂2000年业务拓展迅速乾坤已成为青岛高档木地板市场的领头羊发展出现停滞现象1998年以啤酒节促销为标志，公司开始迅速发展资料来源：访谈然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来员工士气不高销售停滞不前业务流程问题考核缺乏利润大幅下降薪酬不合理职能管理混乱职能薄弱内控体系问题组织机构问题人力配置问题资料来源：访谈因此，青岛乾坤需要转变观念，调整管理目前未来战略目标明晰战略目标模糊人治（柔性管理）法制（规范化管理）导读综述管理职能业务流程建议组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系职能结构层次结构各管理层次的构成，即纵向结构部门结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系职权结构组织规模提高团队工作内部资源增加危机：需要恢复活力指明方向创造性危机：需要解决官僚作风危机：需要加强计划和控制危机：需要领导创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白定 义涉及范围计划时间作用现状缺失宏观性、方向性全局性的，涉及企业的内外部关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划计划期间长，通常为5年以上战略计划缺失通常为1年或5年以下侧重关注本企业内部经营明确和分解战略计划，使之能贯彻执行从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施经营计划缺失不超过1年企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个作业部门明晰各职能、作业部门任务、职责作业计划资料来源：访谈青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题分身乏术，没有时间和精力去考虑战略问题总经理对经济环境和技术环境的分析对行业信息的搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）对新兴行业和相关行业的信息搜集专门从事企业战略研究的关键人员财务部企划部财务部的投资、预算职能缺失，财务核算职能薄弱，无法对战略计划的制定提供支持缺失资料来源：访谈领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标管理 计划、预算过程——确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 企业组织和人员配备——根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题——相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力领导 确定经营方向——确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略 联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）制定议程发展完成计划所需的资源网络，并执行计划监督并调整结果目前，高层管理者中存