人力资源：薪酬管理++(1).ppt

美世职位评估系统的组成：四因素，十维度 因素记点法的具体流程 薪酬调查的各大机构 合理的固浮比 宽带薪酬 * 薪酬管理 1.漫谈薪酬 ☆推荐一位专家：林泽炎 中科院博士，国务院发展研究中心，人力资源培训中心副主任 构建基于“三P”的人力资源管理模式（Postion,performance,paying） ☆薪酬的构成 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 依据 按岗位评估 按工作表现 按个人情况 构成 ☆薪酬设计的三大公平原则 薪酬制度 设计 外部公平 （薪酬水平） 薪酬 市场调查 内部公平 （薪酬等级） 组建岗位 评价小组 岗位 分析 岗位 评价 个人公平 （绩效薪酬） 资历深度 1.薪酬的构成及适用对象 2.调薪机制 3.相关薪酬管理规定 （试用期、发放时间等） 团队业绩 个人业绩 ☆薪酬设计是一门科学而绝非主观评判(示例) ☆没有最好的，只有最合适的（eg：咨询公司的选择） ☆薪酬真的很重要（eg:西门子CEO高斯；牛根生） ☆薪酬设计的误区（80/20原则） 示例一： 企业不同发展阶段的薪酬策略 ☆企业初创期 ☆企业快速成长期 ☆企业成熟期 ●重内轻外 提高弹性 ●内外并重 结构灵活 ☆企业衰退期 ●重公正 促合作 关注长期激励 ●强调外部竞争力 保留核心人才 ***公 司 基本薪 酬 体 系 管理人员序列 100 2000 一般主管 200 3500 高级主管 主管级 4 400 6000 副经理 300 5000 经理助理 经理助理级 3 2 500 7000 经理级 经理 人力资源总监 财务总监 备注 1000 级差 12000 薪资标准 行政总监 职位 总监级 1 职级 等级 示例二： -2级 占总人数的5% 全年8个及8个以上E -1级 占总人数的20% 全年8个D或E，或者连续3个E 0 占总人数的50% 不符合上面或者下面的条件 +1级 占总人数的20% 全年至少8个B或者A +2级 占总人数的5% 全年至少8个A 调级 控制幅度 条件：绩效等级 2.全面薪酬（20C以来逐步流行） 间接报酬 （福利） 社会基本保险 各类休假 单位补充保险 其他福利 全面薪酬 外在的报酬（非货币报酬） 来自工作本身的报酬（货币性报酬） 直接报酬 （薪酬） 基本薪资 基本工资 岗位津贴 绩效报酬 股票期权 奖金 奖励 工作环境 舒适的工作条件 弹性的工作时间 恰当的身份地位 称职的管理 合理的政策 意气相投的同事 适合的文化 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 成就感 职业发展 启示：在企业初创期，让你的员工“爽”起来！ 3.岗位评价 ☆定义 所谓岗位评价，就是系统地确定岗位之间的相对价值，从而为组织建立一个职业结构的过程，它是以工作内容，技能要求，对组织的贡献，组织文化以及外部市场等为综合依据。 ☆岗位评价的流程 培训评价小组 评价计分 修正调整 确定报酬因素 成立评价小组 工作分析及 职位说明书 明确评分规则 宽度(Breadth) 创新(Innovation) 复杂性 (Complexity) 沟通 (Communication) 架构(Frame) 团队(Team) 贡献(contribution) 影响(Impact) 组织(Organization) 影响(Impact) 创新(Innovation) 沟通(Communication) 知识(Knowledge) 知识(Knowledge) ◆成立岗位评价小组 ◆工作分析，进行职位序列分类 一般划分为：管理、技术研发、销售、行政、操作类 ◆确定可酬要素（以某生产型企业为例） 14、潜在危险性 13、工作场所 50 5 工作环境 50 25% 12、心理压力 50 25% 11、工作负荷 100 50% 10、脑力强度 200 20 工作强度 9、企业文化建设责任 8、质量管理责任 7、开拓发展责任 6、对他人管理责任 5、经营效益责任 400 40 工作责任 4、主动性、创造性 3、专业技能 2、经验 1、学历 350 35 工作智能 配点 权重% 二级可酬要素 配点 权重% 一级可酬要素 薪酬结构设计 1.何为薪酬结构 ☆概念 反映企业组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系 ☆包含的要素 ◆薪酬政策线 ◆薪酬等级 ◆薪酬变动范围 ◆薪酬区间的叠幅 薪资 岗位相对价值 a c b d f e g 薪酬政策线 c-d: b: a: a-b: e,f,g： 某等级顶薪 某等级起薪 带宽 相邻等级的重叠 某等级中值 相邻等级中位值级差 f-e: 4800 人事经