连锁药店全面预算管理（PPT89页).pptxVIP

连锁药店全面预算管理主讲：张延波 教授2017年4月 太原一、连锁药店盈利模式及评述 第一种：高毛利低流量低成本模式 目前不少连锁药店就是靠这一模式盈利的。但随着垄 断被打破，特别是多次降价潮的涌动，平价药品超市的杀入，市场竞争的选择，使这种盈利模式越来越难，不少连锁药店已经到了微利边缘甚至亏损。第二种：低价低毛利高流量模式流量高，销售额就高从而通过快速周转提高资产回报率。目前在国内闹得沸沸扬扬的平价药房，就是靠这种盈利模式来赢利的，并且迅速胜出。 药品对大部分消费者来说，并不是每日生活必需品，因此降价并不能产生持久性的高周转。大部分药品没有价格需求弹性或弹性很小，因此降价不能百分之百地使需求量扩大。换句话讲，低价高流量的模式对药店来说也非最佳选择。二、连锁药店当前的总体绩效状况药品平价大卖场巨大冲击，导致终端药店：2003年：1/3亏损，1/3保本，1/3盈利2004年：1/2亏损，1/3保本，1/6盈利2005年：形势更加严峻盈利企业平均净利润率：3%左右问题的现象与本质有人说发生这样的问题的原因是这些商业企业的网点布局不合理，低水平重复建设所致；有人说这是目前连锁药店尚未形成规模化的经营所致；有人说这是药价不断下滑、招标购药等因素造成获利能力下降所致；有人说是各种经营成本：仓储、配送、管理、场租、人工等费用过高； 有人说是平价药品超市的超低价位竞争； 还有人认为是国家政策：药品连续八次降价、药店及连锁药店的准入堡垒解除与条件放松。原因究竟何在？三、连锁药店绩效增长的出路基本路径：降低成本，扩大销售，提高利润率竞争理念：比较优势盈利模式：高产品利润盈利模式管理平台：全面预算管理高产品利润模式要点简介利润点：比较优势及盈利产品组合利润杠杆打造：运作执行是关键目标市场定位与培育核心竞争力风险控制+资源整合+管理协同+信息共享四、连锁药店管理的境况及问题根源 1.被动/滞后/尴尬的管理境况及表现 2.问题的八大根源所在 ◇ 缺乏明确的可持续增长的战略规划及其保障性实施路径 ◇ 缺乏明确的年度绩效目标及严格的考核与奖罚兑现机制 ◇ 缺乏可操作性的数量化与时间化的控制标杆尺度 ◇ 缺乏适时监控性的信息报告、风险监测与危机预警机制 ◇ 缺乏协同而高效率的行权规则与制度规范 ◇ 缺乏一支高素质的财务组织队伍与前置化的财务管理模式 ◇ 缺乏对人性本质的深刻认知、认同、充分尊重与顺势利导 ◇ 缺乏资源配置、管理协同、信息共享等的一体化整合平台五、全面预算管理的涵义◆全面预算管理，索本溯源，就是依循战略规划与管理目标导向，而将连锁药店各层次、各环节、各责任中心乃至个人的经营管理活动与资源的整合配置秩序，通过“量化”的方式协调统一起来，并本着“人本”理念，借助严格而明确的奖罚兑现机制，推动连锁药店高效、有序化运行的制度装置。◆基于全面预算特有的财务归属性及其与现金的密不可分性，决定了全面预算管理的主线条也就是以现金存量与流量为主线条的决策、规划、整合、配置、协调、控制、督导、监察与考核的过程。六、连锁药店全面预算体系及其设计 1.连锁药店预算管理组织及其权责①预算管理组织设计原则（六必须）②预算管理组织模式与适用条件③预算管理组织结构④预算管理组织职能与权责⑤预算管理组织效率与绩效标准⑥财务组织及其预算管理职能与权责 （六大基本职能）2.连锁药店预算责任中心及其权责①预算责任中心设计原则②预算责任中心模式③各层级预算责任中心职能与权责④各层级预算责任中心效率与绩效标准3.连锁药店战略导向与预算目标规划 ①战略导向与预算目标规划逻辑②市场竞争强制与预算绩效标准（标杆）③利益均衡与预算目标调整④资源支持能力与预算目标实现进程4.连锁药店预算责任目标及其分解落实①投资中心关键业绩指标及其目标值的厘定②利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定（区分自然利润中心与人为利润中心）③成本中心关键业绩指标及其目标值的厘定④费用中心关键业绩指标及其目标值的厘定 5.连锁药店《预算管理目标责任书》及报表体系①《预算管理目标责任书》及权责利约定◇《投资中心预算管理目标责任书》及权责 利关系规则约定◇《利润中心预算管理目标责任书》及权责 利关系规则约定◇《成本中心预算管理目标责任书》及权责 利关系规则约定◇《费用中心预算管理目标责任书》及权责 利关系规则约定②责任预算报表体系◇投资中心关键业绩指标及其目标值的厘定◇利润中心关键业绩指标及其目标值的厘定◇工程项目责任预算报表体系及逻辑结构◇非责任事项特别处置预算③责任预算报表编制的中难点说明◇滚动预算如何“滚”◇资本支出预算如何编制◇预算编制需要格式化吗◇如何在不同部门进行费用分配◇预算绩效标杆如何厘定6.连锁药店预算编报组织程序7.连锁药店预算启动（执行）审批规则①实践中预算执行存在的几个突出问题②建立预算启动审批