项目组织管理讲义课件.pptVIP

第二章 项目组织管理;2.1 项目组织; 传统组织与项目组织的区别;2.1.2 项目的组织形式;1、职能型组织结构;有利于企业技术水平的提高；;2、项目型组织结构 ;目标明确，统一指挥；;3、矩阵型组织结构;矩阵式结构 ;;弱矩阵型组织 ;平衡型矩阵组织 ;强矩阵型组织 ;(1)项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门； (2)项目小组的成员接受双重领导，既服从于小组负责人的领导，又要受所属职能部门的领导； (3)矩阵组织的形式是固定的，但每个小组是临时的，在完成任务后立即撤销。;优点：①机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；②任务清楚，目的明确，有利于知识互补，开发新产品；③加强了不同部门之间的配合和信息交流；④合理调配资源。 缺点：①实行双重领导，容易由于意见分歧造成工作上的矛盾；②项目成员容易产生临时观念，使职工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感；③导致冲突和对稀缺资源的竞争。;矩阵结构适用于多项目并行，而资源有限的一些重大攻关项目。 企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于IT企业或者以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。;混合型组织形式 ;4、组织结构的优缺点比较;5、项目组织结构举例;建筑设计工程公司的项目型组织结构 ;建筑设计工程公司的矩阵型组织结构 ;2.1.4 项目组织结构形式的选择;职能式结构：项目不多，规模也小，不同职 能部门之间影响的小。;中规中矩职能式;矩阵式;乔布斯强调“舍弃”的艺术。在保持企业规模的前提下舍弃不必要的事务，并长久保持着他们期望的发展方向。这种对于事务的精简也体现在其组织结构中，内部结构清晰明了，没有任何权责不明之处，也不存在业界常见的矩阵式责任制。苹果风格”并不是协同配合在起作用，苹果原本就是一个浑然一体的团队。;职能式;任正非说：矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想，如充分授权、加强监督等。;职能式;2.2 项目经理;2.2.1 项目经理概述;2.2.2 项目经理的角色;2.2.2 项目经理的角色;2.2.2 项目经理的角色;2.2.3 项目经理的职责与权力 ;项目经理的责任可以归结为三个层次： 1、对企业的； 2、对项目和客户的； 3、对项目团队成员的。 ;1、保证项目目标与企业目标一致； 2、有效管理企业分配给项目的资源； 3、与企业高层进行及时有效的沟通，及 时汇报项目的进展情况，时间、成本等资源的耗用情况，项目实施的可能结果及对将来的不确定性作出的预测。;二、项目责任;三、项目团队责任; 项目经理的权力大小取决于公司采用什么样的组织结构以及项目对公司的重要性。 一般来说，项目经理的权利表现在以下三个方面： 项目经理具有选择项目团队的最终权力； 在项目的执行过程中，对比较重要的问题有直接决策权； 拥有项目资源具体使用和分配的权利。;2.2.3 项目经理的能力;（1）总体把握项目目标的能力 ––好的项目经理最重要的能力是选择正确的项目。;（2）领导能力 领导完成项目的计划、组织、实施、检查、调整等工作；带动激励项目团队的积极性。;（3）管理能力 管理就是通过他人做工作，项目经理就是通过他的团队来开展项目管理的各项工作，完成项目目标。项目经理需要在他的团队内进行适当合理的分工，建立和维护一套有效的管理系统。;（4）沟通能力 项目经理有70%的时间用在沟通上，每天都要与客户、项目团队、高层领导及其他利益相关方进行接触、谈判、交换信息、讨论问题，这要求项目经理必须具备出色的沟通能力，保证各种信息在不同团队和个人之间得到正确的传递、解读、处置和应对，避免因错误信息和沟通不畅给项目带来不良影响和损失。;（5）应付危急和解决冲突的能力;（6）专业能力 一定的专业能力是项目经理所必须的，一个对专业知识一无所知的人，在日常工作中所作出决策的适当性就大打折扣，更无法地在出现突发事件时采取适当的应对策略。;项目经理提高能力的方法;不同项目环境下项目经理应具备的技能要求;2.2.3 项目经理的素质;2.2.4 项目经理的挑选与培养;项目经理的挑选方式与程序 ;项目经理的选择程序如下图所示 ;2.2.5 项目经理和职能经理;2.2.6 项目经理和职能经理; 一般说来，项目的成功，给职能经理带来的收益要大于给项目经理带来的利益，也就是说，从利益的方向来说，项目经理和职能经理是不矛盾的，即便这样，职能经理有时候也要