项目组织与人力资源管理教材.pptVIP

蒋翠清 二零一零年; 内容提纲;1.1 项目管理的组织;1.1 项目管理的组织;总 经 理;（1）职能型组织结构;（1）职能型组织结构;职能型组织结构的缺点;职能型组织结构的适用范围;（2）项目型组织结构;总 经 理;总经理;项目型组织潜在优势;项目型组织的不足;项目型组织结构的适用范围; 矩阵型组织是为最大限度地使用组织的资源而发展起来的，它兼有职能型组织和项目型组织的特征。既能最大限度地吸取两种组织的优势，又在一定程度上，避免两者的缺陷。 特点 ：保留各专业职能部门，又建立一系列的项目团队。 矩阵型组织的分类： 弱矩阵型组织结构 平衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构;总 裁;项目经理的职责：进度、成本的协调和监督－－行政 职能经理的职能：范围的界定，质量保证－－技术;项目协调;矩阵型组织优点;矩阵型组织结构的适用范围;矩阵型组织结构的修正之二;具有上述三种组织结构的特点;组织环境造成的项目管理特征;1.2 项目组织结构构建的基本原则;2.1 项目经理的地位—项目团队的核心;根本角色：整个项目的主管 根本职责：全面完成项目目标，以满足或超出项目干系人的要求和期望。 具体地说： （1）项目领导者/决策者 （2）项目计划者/分析师 业主是项目计划的批准者 （3）项目组织者/合作者 组织和建立项目团队 （4）项目控制者/预测者 （5）项目利益协调人/促进者 价值最大化;2.3 项目经理与相关利益主体的关系;2.4 项目经理应具备的能力;2.5 影响—权力POWER;权力的使用 有三种途径可以提高个人的影响力： 1. 利用职权:正式职位的权力 2. 提高说服力:专家权力和潜示权力。 3. 提高控制力，利用奖励权力和惩罚权力 权力的使用应注意： 避免使用：？ 最好的组合：？ 鼓励组合使用：？;挑战!;2.7 项目经理的素质要求;3.1 人力是成本还是资本;3.1 人力是成本还是资本;项目HRM是指对参与或涉及项目的人力资源（所有的项目干系人）进行管理所开展的一系列过程和工作。其目的：充分发挥各方面人员的主动性和创造性，努力做到人尽其才、事得其人、人事相宜，从而更有效地实现项目目标。 项目HRM的特点 强调??队建设：项目的一次性、团队的临时性 强调效率快捷：渐进性、开放性、目标导向 责任关系相对复杂：应充分重视行政管理的要求，以保证项目所有成员行动的一致性。 人力资源管理方法随项目生命周期不同阶段而变化。;美国劳工局预测：7个与IS相关的行业将会跻身全球30个最快增长的行业队伍中。 中国的产业结构调整，特别是强调大力发展服务业，极大地拓展了IT行业的发展空间，增大了对高端IT人力资源的需求。 高端IT人才和项目经理稀缺 IT人员职业周期相对较短 知识更新快，压力和工作负荷大 高端人才易于流动。;PHRM包括四个主要过程： 项目人力资源规划：组织结构、角色分配、报告关系、人力资源使用计划（归档）。 项目人员的获取与配置（组建项目团队）：人力资源获取，并将它们分配到相应的岗位上。 项目团队的开发：发展个人和团队的技能，从而提高项目整体绩效。 管理项目团队：通过跟踪团队成员的表现、激励团队成员、解决矛盾和冲突等一系列措施来提高项目绩效。;项目人力资源规划 指对项目进行分析，建立项目组织结构，识别、记录和安排项目组织的各个角色及其职责和报告关系，并将这些结果形成文档（组织结构图、人员配置管理计划、责任分配矩阵RAM）的过程 项目人力资源规划包括两大部分内容： （1）组织规划 项目组织设计、项目组织岗位分析、项目组织的工作设计 （2）人员配置管理计划 对各种人力资源的获取与离开时间进行总体规划与安排。;项目人力资源规划的基本原则 主要工作在项目计划阶段进行，但需要不断调整 组织结构影响沟通，组织计划应与沟通计划一致 组织结构合理，管理层次尽量少，分工合理 各部门和全体员工目标明确，步调一致 当组织结构没有效率时，应及时进行修改;1. 项目人力资源规划的依据 项目工作任务 WBS ABS的等，产生OBS 项目的各种界面 各种正式或非正式的报告关系 组织界面、技术界面、人员界面 项目人员需求 岗位；人员；技能；时段；RAM 项目进度计划 各种限制条件 执行组织的组织结构 协议或合同或法规要求 项目团队的偏好：根据以往的经验，习惯采用某种形式的组织结构。 人力资源劳动市场 ;2. 职务/岗位分析 分析、确定项目组织中各业务和管理职务的角色、任务、职责，形成岗位的工作描述和任职要求说明文件。 主要内容 根据WBS和项目的组织分解结构，对项目工作进行分析，确定组织中所需的岗位和职务。 对岗位和职务的特性、及各岗位间的关系进行分析形成一系列岗位/职务