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D —— 项目计划的编制（STEP-02） 项目年度计划的编制——三位一体的年度项目经营开发计划 项目开发计划 项目资金计划 项目经营计划 项目整体 运营目标 v 结转收入 结转成本 销售利润 …… 项目节点（一般至一级节点即可满足计划编制需要） …… 经营性流入 经营性输出 融资计划 …… 案例: 《某企业年度项目经营开发计划》 三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系 销售计划（回款） 资金支出计划 经营计划（财务指标） 可售资源及推出时间 结转收入/成本 融资计划 项目开发计划 项目资金计划 项目经营计划 开工 地下结构完工 达预售条件(开盘) 封顶 集中入住 其他项目基础文件 分期开发规划 项目技术指标 项目目标成本/动态成本 1 2 3 讨论：关于项目年度计划编制的几个常见困惑 自上而下，还是自下而上？ 项目计划与财务预算的关系？先有预算还是先有计划？ 实际上，项目在执行过程中由于各种原因导致年度计划与运营目标的脱节，也经常遇到，如何理解？ D —— 项目计划的编制（STEP-03） 您是否也常常被日常计划编制\调整工作拖得筋疲力尽? 至少有70%的项目管理人员和计划管理人员抱怨，年度计划尚能有足够的精力制订，但执行过程中的计划调整的工作量常常把人拖得筋疲力尽、无暇应对 房地产企业项目计划执行内外部影响因素很多，经常需要动态调整，年度计划编制到什么深度才能保证既有指导性、又有一定的灵活度？ 月度或者季度项目计划编制的标准是什么？过粗和过度肢解的计划编制倾向如何避免？ 执行计划谁来编？ …… D —— 项目计划的编制 滚动编制,过程细化 集团 城市公司 项目部 项目月度计划 全周期计划 项目年度计划 编制（至各分期五大节点） 参与 参与 控制意见（确定五大节点） 组织编制一级节点（35个节点） 参与一级节点编制,细化到二级节点（99个） 审批二级节点（上报一级节点） 审批一级节点 动态调整二级计划，滚动编制三级计划 （审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案 （考核一级节点）二级节点备案 原流程审批环节－7个 现流程审批环节3－6 CP CP CP CP CP 案例（宏观）——万科基于项目加速需求的流程改造 支持项目加速的三大工具 对于非创新项目,在项目取得前完成产品定位和概念方案,对标准化产品基本可以达到方案设计深度(项目取得后缩短1.5个月定位设计时间按) 案例（中观）——某商业地产开发公司对关键流程的规划 商业地产评价指标 资金平衡点 投资回收期 项目NPV理论最大值 F（项目开发支出,商业经营回款 ,商业经营支出） 项目权益/届时年均净利润 届时出售价格+届时NPV 项目开发支付↓ 项目取得至商业开始经营时间↓ 商业经营回款↑ 商业经营支出↓ 开发阶段无效成本↓ 商业经营收入↑ 商业经营成本↓ 合理控制经营性支出 届时资产估值↑ 届时NPV↑ 表示商业地产评价指标的敏感因素(敏感性分析\结合关联性分析),亦可视为商业地产开发/经营特有的KPI （与销售型开发相比） 上述分析时，假定项目的投资总额目标已确定、公司权益乘数相对稳定 3-重要影响，2-强相关，1-弱相关 商业开发/经营活动 综合评分 项目取得至商业营业经营时间 开发阶段无效成本 营业收入 营业成本 届时资产估值 20% 10% 50% 10% 10% 论证策划阶段 项目论证 2.0 2 2 2 2 2 项目拓展 0.2 1 　 　 　 　 项目深化定位 2.6 3 2 3 　 3 经营模式研究 1.6 1 　 2 2 2 前期客户拓展 1.4 2 2 1 2 1 设计管理阶段 概念设计 2.0 3 1 2 1 2 规划设计 2.6 3 1 3 1 3 单体方案 2.6 3 1 3 1 3 初步设计 1.7 3 2 1 2 2 施工图设计 0.8 1 3 　 2 1 景观设计 1.0 1 1 1 1 1 其他专项工作 0.9 2 1 　 2 2 项目施工阶段 客户洽商 0.9 3 3 　 　 　 招商推广阶段 招商策划 2.4 2 2 3 2 1 招商推广/项目推广 0.6 3 　 　 　 　 集中招商 2.6 3 1 3 1 3 商业经营阶段 商户进场 1.2 2 2 1 1 　 开业 1.5 　 　 3 　 　 日常经营管理活动 1.5 　 　 2 3 2 商户调整/补位 1.4 　 　 2 1 3 推广 1.9 　 　 3 1 3 商业开发/经营活动 综合评分 平均得分 项目取得至商业营业经营时间 开发阶段无效成本 营业收入 营业成本 届时资产估值 20% 10% 50% 10% 10% 1 项目深化定位 2.6 2.8 3 2 3