海尔企业文化之道路.pdfVIP

海 尔 学 习 资 料 第一部分 1、三只眼理论 第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二 只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化； 第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。 2 、休克鱼理论 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不 占先的时候，是 “大鱼吃小鱼 ”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候， 是 “快 鱼吃慢鱼 ”；到 90 年代进入了强强联合阶段，即所谓的 “鲨鱼吃鲨鱼 ”；在现行体 制下， “活鱼 ”是不会让你吃的，吃 “死鱼 ”你又会 “闹肚子 ”，因此只能吃 “休克鱼 ”， 即那些硬件好、管理不行的企业。这样的 “休克鱼 ”一旦注入一套行之有效的管理 制度，它就会很快 “活 ”起来。 所谓 “休克鱼 ”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常 强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在 “休克 ”状态。这样的企业只要把原 企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活 自己。 吃 休克鱼“ ”，就是用文化对其进行内部整顿，讲自己的企业经营理念与经营模式， 改变员工过去的观念，全方位注入新的管理文化，把员工的积极性重新调动起来， 由他们再把企业搞好。 把 “吃 休克鱼‘ ’”理论运用于实践， 1995 年 7 月 4 日，海尔将面临破产边缘的青 岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈； 1997 年 3 月，海 尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂， 只用了 30 多万元就使停产一年之 久的生产线重新运转起来。前几年，海尔共兼并盘活亏损总额 5.5 亿元的 18 个企 业， 以无形资产盘活有形资产 15.2 亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后， 迅速脱离 “休克 ”状态，很快 “活 ”起来。 1998 年初， “海尔文化激活休克鱼 ”的案例 正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。 3、资源论 4 、创新论 5、三做论 在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企 业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会 取胜 …… 中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。 过去的管理已经不适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后 的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的 标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车，但 是你做不了福特他那么快，而做不了那么快，成本就下不来。他通过效率、速度、 数量把成本降低，于是形成竞争优势。 到了六七十年代，就不是谁做的快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。日本 制造业的崛起就是典型的标志。但是，到现在的信息化时代，我认为是 “谁做得对 谁就取胜 ”。日本企业做得好不好？我认为非常好，到现在全球的制造业也没有一 个超过日本的，但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。 为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量 生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一个员工的 SBU ，也就是说如果没有 以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。变化这么快、这么复杂， 你该怎么做？原来企业的组织结构，已经根本无法适应信息化的要求。所以，我 讲的这个问题也是反映了当前世界 500 强企业的难题，虽然原来他们做得很大、 很强，