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绩效管理方案 福来地产(物业高 尔夫)考核体系设计方案 福来集团考核体系设计方案 （讨论稿 我们提供以下二套考核方案： 【考核方案一】职责因素考核法 【考核方案二】计划目标分解考核法 这套方案适用于福来集团总部和下属机构 【考核方案一】职责因素考核法 （一）考核程序 建议程序：考核分月度考核和年度考核两种。月度考核由直接上 级进行考核，考核分数直接与当月工资收入挂钩。年度考核采用 360 度考核的办法，全面衡量员工年度的工作表现，作为是否续约、是否 调薪、是否调整工作岗位的依据。 建议理由：这种考核形式最为简单、直接、有效，因为直接上级 对员工平时的工作表现最为了解、也最有发言权，也只有直接上级才 有能力去衡量和评价员工是否完成其岗位职责。如果平时由考评小组 去评价的话，表面上民主和科学，其实既增加了工作量，又很难真正 准确评价员工的工作业绩。比如，工程部的经理（他作为考评小组的 成员）很难知道某一主办会计平时的工作表现，也难以评价其编制的 财务报表的质量。 而年度考核是对员工的综合评价，牵涉到员工是否续签劳动合同、 是否需要调整工资收入甚至升降职，所以必须慎重，必须对员工的方 方面面进行考核，必须征求方方面面的意见。而且，年度考核至少应 在合同到期（或工作每满一年）前 15 天进行，所以也有足够的时间 允许我们组织对员工的 360 度考核。所谓 360 度考核，就是有影响关 系的人都来参加对员工的考核，当然由于各自影响程度的不同，所以 在考核分数中将占有不同的权重。 示例： 月度考核： 考核人 权重 直接上级 100% 年度考核： 考核人 权重 自评 20% 部门同事评 20% 考核小组评 30% 直接上级 30% （二）考核指标 建议指标：引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标，针对 职员、经理、高级经理三类不同的人员，设计不同的权重。同时在公 共类指标中，又根据三类人员的不同情况，设计不同的考核指标和权 重。此外，〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例，均对应相应的考核分数， 从而影响员工的工资收入。 建议理由： 1 、公共类指标是对同类人员日常工作生活的一些共性要求。根 据福来集团的企业文化，在公共类的考核中，职员考核指标围绕“认 真”来设计，经理考核指标按照“专业”来要求，高级经理则结合“公 义”去衡量。这样一种指标设计，在经济的硬性考核指标中融入了文 化方面的软性要求，体现了“义聚”和“利聚”的结合。 示例： 表 1 、公共类指标的设计 人员类别 考核指标 职员（主管和主管以下 1 、出勤状况 2 、行为规范 3 、工作态度 4 、团队精神 5 、进取心 6 、责任感 经理（经理、主任 1 、出勤状况 2 、专业技能 3 、领导能力