情景领导模式讲师版.pptxVIP

情景领导模式LEO KOO 情景领导模式 I. 情景领导模式简介 A.欢迎及引言 （5分钟） B.现在领导面对的问题 （10分钟） C.领导过程中的作用因素II.员工的发展阶段和阶段需求 --四种阶段的划分和表象 --四种阶段的区分-案例演练 --四种阶段的特点和需求III.情景领导模式 --自我领导类型分析—评估卷 --领导的领导行为 --四种情景领导风格和具体做法 --领导模式案例演练分析IV.领导的权变 --领导风格的异同点 --注意事项V.实景演练 VI.转化行动 LEO KOO 准备工作目标----通过讨论学习情景领导模式，让学员能熟练判定员工所处的发展阶段，并能采取正确的领导模式领导，从而对个人和企业的绩效起到积极的作用。 教材：*背景音乐*情景领导模式学员教材*演练活动道具*海报*学员签到表*饮料糖果（表扬发言人用） 设备：*音响影音系统*海报架*海报笔 时间：10小时 理想人数：12—36人LEO KOO 检查表：2-3周前：*安排一个合适的时间*通知大家时间和地点*将学员分成六人小组，每组都有领导带队*确保通知到每一个员工1周前：*检查教材清单*讲师复习讨论课程内容*详细阅读讲师手册*购买激励用小礼物*检查音响系统正常*准备课程用食品（糖果等）当天：*一小时前检查海报，音乐*准备好会场，最好有布置，座位按照六人一圆桌放，桌子朝讲台扇形放置，桌上有学员姓名桌卡*为学员准备饮料*检查并放置讲师手册，便于拿取*准备纸笔LEO KOO介 绍 在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实践者。 在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。LEO KOO讨 论 1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？ 2.现今的员工希望能由上司处得到什么？ LEO KOO没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态 成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能： 1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源 2.善用各种领导型态来满足员工的需求 3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作 所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。 迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。 LEO KOO领导者的四项基本职责 领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤： 1.设定目标及行动计划（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划） 2.提供反馈（观察、监督并追踪绩效。让员工得知表现如何） 4.给予肯定（表现良好，给予正面肯定，并使他们了解进步的状况） 3.解决问题（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案， 并逐项予以探讨及评估）LEO KOO领导力作用的因果关系领导者被领导者心悦诚服,主动行动被迫接受,被动行动抵制,反感LEO KOO情景领导的好处与用途员工领导者感觉比较没压力认为上司很在乎他们的成长发展认为上司很有才能认为上司能适应变化并愿意接受新的点子较高的士气感觉被授权更有弹性及适应力适应管理环境和企业的持续性改变灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果（在美国，平均54%的经理人只会一种领导模式，34%会两种，仅11%会弹性的使用三种不同的领导型态）不见得万事OK，但一定更有效能较高的士气能力提升，达成或超出预期结果活力、创造力及更多资源尊重彼此更开放、正面的沟通LEO KOO人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）LEO KOO工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的LEO KOO工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱工作意愿反映了人的心理成熟度LEO KOO一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：低一些能力较高高高降低波动高意愿D4D2D1D3LEO KOOD1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初