班组长的角色认知.pptxVIP

班组长的 角色认知;;培训内容;班组长的地位和作用;班组的地位;班组长的地位;班组长的地位;班组的地位;班组长的使命;班组长的管理水平现状;生产技术型：业务尖子.但缺乏人际关系的协调能力，以对待设备的方法来对待员工，对员工的要求非常高； （需进行人际交系及沟通交流方面的培训） 盲目执行型：传话筒。上级安排什么就达什么，不会独立思考；（缺乏创新及管理） 大扫把型：得过且过，缺乏责任心； （徒有虚名） 劳动模范型：勤恳务实，管少做多，只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员； 哥们义气型：易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气。;角色认知的三个层面;角色认知的三个层面;角色认知的三个层面;为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。 注意：班组长关注的焦点不应是“我如何将工作做好”而应该是“如何让我的班组去做”，班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领大家有效地完成工作。;班组长的职责;事务管理;班组长的管理原则及权力;班组长的管理原则及权力;班组长的权力;班组长如何提高影响力;对管理者的要求:德、法、术 ◆所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。 ◆所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。 ◆所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在这个快速发展的时代。;激励理论的运用;激励理论的运用;激励因素;期望理论;如果一个人的工作积极性按100%来计算，用物质激励只能提高其中60%的积极性，而另外40%的积极性应靠精神激励，作为一名班组长，应通过自己手中的权力把这两种激励方法有机地密切结合，调动员工的工作积极性 灵活地利用激励理论，你的班组一定能够成为一个生机勃勃的班组！ ;作 业根据上表中列出的三个班组的工作情况，请您对三个班组的组长工作进行评价;一名心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？;做为部门的管理人员，您采用什么方式激励您的员工？;如何管理生产;1）量才使用，扬长避短;现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。古人云“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。;?2．容短 在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。一般来说，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。;?3．容长 有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。人有一种劣跟性，通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。;二、如何决断 ?1．决断的特点 作为一名班、组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同。 班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。;?2．组员请示的问题 在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理？ 首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。;?3．非规范化问题 非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。随着环境及其它条件的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现。当遇到这一情