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第十二章 战略成本管理;第一节 战略管理与作业成本系统 一、战略与战略管理; 1．战略的基本概念;2．战略管理概念;二、传统成本信息的局限;第二节 战略定位分析;2．不同类型产品的经营战略选择; 二、获取竞争优势的基本竞争战略;2．差别化战略; 三、不同战略选择对管理会计的要求; (二)各种基本竞争战略对管理会计的要求;第三节 价值链分析; 1．主要活动;(4)市场营销：如何使消费者获知产品或劳务的特性并赋予其价值，进而购买该产品或劳务的活动，如广告、促销、销售、定价等。 (5)售后服务：有关提供服务以提高或维持产品价值的活动，如产品安装、调试、维修、培训及零配件供应等。;2．辅助活动;(3)人力资源管理：包括企业各级人员的招聘、录用、培训、开发及报酬等活动。人力资源管理活动支持着企业中每项主要活动和辅助活动，。 (4)基础管理：该类活动由大量活动构成，包括企业总体战略的形成、建立以及政策、法律、行政、财务、会计、质量管理等各项职能活动。基础管理与其他活动的不同之处主要在于，前者通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。 ;; (三)产业价值链;; 二、价值链分析法;(五)获取竞争优势;2．重构价值链; (六)保持竞争优势;2．保持差别化优势的方法;三、价值链分析与附加值分析比较; (1) 附加值分析法无法将成本分析与企业战略紧密结合。例如，对于低成本战略的产品，其成本控制的重要性远比实施差别化战略产品情况下的成本控制重要得多。在此方面，附加值分析法无法体现。; (2) 附加值分析法分析起点太晚。由于企业通过与供应商密切合作可以使得双方共同受益。一个有名的例子是∶巧克力生产商(供应商)以液体罐装巧克力取代固体巧克力块销售给糖果制造商，这样做不仅能降低巧克力生产商的加工及包装成本，同时也省去了糖果制造商溶化固体巧克力的加工工序，进而降低了糖果制造商成本。; (3) 附加值分析法分析终点太早。因为企业可以通过与客户密切合作，从而也可使双方同时受益。其典型的例子是∶容器制造商向啤酒厂(客户)提供的空罐，可以根据啤酒厂的需要，直接运送到该啤酒厂的生产线上，这样不仅??少了容器厂储存及运输空罐成本，同时也有利于啤酒厂实施存货的适时制(JIT)管理系统。; (4) 附加值分析法不利于企业发现自身竞争优势的来源。 其原因在于，该方法通常关心的只是企业整体其特定产品的附加值，而非企业各项价值活动的有关因素。; (5) 附加值分析法通常不将企业自身情况与主要竞争对手进行对比分析，从而不利于在行业激烈竞争中获取并保持竞争优势地位。;综上所述，我们可以得出结论∶在传统的成本与管理会计中所广泛使用的附加值分析法通常不适合企业进行战略成本分析，而价值链分析法是企业进行战略成本分析的最有力工具。;第四节 成本动因分析;二、战略成本动因分析;(1)规模(Scale)----在生产、研究开发和营销资源等方面投入多少资金。 (2)范围(Scope)----企业进行纵向合并的程度，即企业跨越产业价值链的长度。企业的横向合并则更多地与规模相关。;(3)经验(Experience)---对于企业目前正在重复作的，企业过去已做过多少次了。随着产量的增加，工人在制造单件产品所需要的时间逐渐减少。 (4)技术(Technology) --- 在企业价值链的每一步运用了那些处理技术。 (5)多样性(Complexity) --- 企业向顾客能够提供多宽范围的系列产品或服务。; (二)执行性成本动因;(3)生产能力的利用----在既定工厂建设规模选择前提下，工人能力、机器能力以及管理能力是否得到充分发挥，各能力之间的组合是否最优。 (4)工厂布局的效率----按照目前的标准，该布局效率如何。 (5) 产品结构----产品结构是否有效，是否符合市场需要。 (6) 联系----通过价值链开发企业与供应商、客户之间联系。;对于执行性成本动因而言，总是“越多越好”。例如，员工的责任感越强，企业的成本越低。这与结构性成本动因有本质的差别，例如，对规模而言，并非规模越大，产品成本越低。每种产业都有各自的适度规模。规模过大会产生规模不经济。;在进行成本动因分析过程中，并非所有成本动因始终具有相同的重要性，在每种特定情况下，某些动因很可能非常重要。 例如，结构性成本动因与企业所选择的竞争战略密切相关。如果企业选择了低成本战略，则达到规模经济和具备先进的技术水平是企业能否顺利实现战略目标的关键成本动因。如果企业选择的是差别化战略，那么“多样性”往往就会成为企业的主要成本动因。;三、如何利用战略成本动因来获取竞争优势;(二)对各项执行性成本动因进行强化;第五节 成本标杆管理;一、成本标杆管理的主要内容;2.组织成本标杆管理;3.运行过程的成本标杆管理;二、企业实施成