卓越领导力之经营模式创新案例分析.pptxVIP

中国人民大学深圳研究院 卓越领导力经营模式创新2011年3月1、施乐的崛起1959年前——“光影湿法”和“熱干法”——印数少、质量差、易污损纸张、无法长期保存。55年，卡尔森发明“静电复印技术”——品质高、印速快——与Haloid公司一起商业化——开发出“914”型“静电复印机”。障碍：高成本——2000美元。找合作伙伴——GE、IBM、柯达——认为市场不需要“高成本、高品质复印”。租赁：租金95美元/月，包2000张；超过2000，4美分/张；提供技术支持与服务。结果：用户2000张/天——41%增长率保持10多年，ROE20%——500项专利保护——从59年3000万美元到72年25亿美元——市场占有率82%。施乐成为复印代名词——一直到佳能的出现。2、佳能的攻击战略：1967年，计划从照相机延伸到办公设备发现市场机会：用户对施乐的抱怨——价格贵、操作复杂、体积大、保密性差；潜在用户的期待——小企业、小单位的潜在需求。从有效的专利战略入手获取技术：68年六年时间开发小型复印机——施乐公司的嘲笑——速度慢、不能自动送纸装订、不能扩大缩小复印影像。佳能的策略：目标客户——小企业、个人——提供的价值——廉价、易用、少量复印、保密性好。佳能的模式：利用渠道销售、售后服务——模块化设计——易维修。结果：佳能成为“家庭、小企业复印机”市场领导者——从76年到81年，施乐市场份额从82%下降到35%。3、哪些地方不一样了？施乐佳能为谁：目标客户公司、政府等大客户个人、小企业等大量小型客户提供何种价值：价值点高品质复印、大量、高速、多功能、低前期投入高品质复印、少量、不占空间、容易操作、便宜、保密性好与谁合作：价值链合作伙伴及分工协作关系施乐负责研产销、融资支持、售后一体化佳能负责研发生产；经销商负责销售、融资支持、售后服务利润来自哪里：成本结构和收入的来源成本结构：机器制造成本、销售成本、耗材成本收入来源：租金成本结构：机器制造成本、耗材成本收入来源：机器销售收入、耗材收入需要何种专门资源或能力：核心资源或能力研发制造、资本、服务大客户能力研发制造、经销商管理4、雀巢的蒸馏咖啡86年—新鲜蒸馏咖啡系统—咖啡机+咖啡胶囊定位：办公、酒店高档市场模式：一体化经营（咖啡机OEM；销售委托经销商）陷入困境做法：目标市场—家庭；咖啡与机器分离—授权飞利浦、松下生产销售与维修机器—NBS负责咖啡胶囊经营、支持咖啡机零售商—帮助胶囊经销商建立会员制，销售胶囊。结果：从88年开始，到2000年，快速成长，终于成为雀巢重要盈利单元。变革前贴牌生产供应机器供应胶囊整体销售雀巢营销支持保养维修变革后授权生产雀巢机器维修指导控制销售机器销售机器销售胶囊提供胶囊5、哪些地方不一样了？雀巢商业模式的前后变化变革前变革后为谁：目标客户办公室、酒店家庭提供何种价值：价值点提供完整系统仅提供咖啡胶囊与谁合作：价值链合作伙伴及分工协作关系咖啡机委托加工、购买雀巢总部咖啡胶囊、通过经销商销售、负责营销及售后。咖啡机由多家小家电企业生产经营和维修；以俱乐部方式组织胶囊经销商；顾客通过电话、传真订购胶囊。利润来自哪里：成本结构和收入的来源咖啡机和胶囊成本、直销成本从最终客户收取的咖啡机收入、胶囊收入；胶囊的成本从最终客户收取的胶囊收入、从机器制造商收取的授权收入；需要何种专门资源或能力：核心资源或能力自建渠道及管理能力、市场推广能力、售后服务能力咖啡胶囊的品牌管理能力、俱乐部式服务需要的组织管理能力6、什么是商业模式？要回答的问题定义商业模式要素为谁：目标客户定位提供何种价值：价值点有哪些或满足了目标客户何种需求价值匹配性与谁合作：价值链合作伙伴及分工协作关系业务模式利润来自哪里：成本结构和收入的来源盈利模式需要何种专门资源或能力：核心资源或能力核心资源或能力7、尤迈的经营模式转型前后转型前转型后为谁：目标客户医院医院提供何种价值：价值点生命监护系统兼容性配件多种医疗设备兼容性配件及耗材与谁合作：价值链合作伙伴及分工协作关系尤迈负责研发生产，经销商负责销售和客户服务凯领负责供应商选择、渠道开发与维护、产品线规划、指导研发、产品认证、生产计划管理与品控、订单及物流管理；经销商负责销售和客户服务；供应商负责研发生产；尤迈仍然保持原模式；利润来自哪里：成本结构和收入的来源成本结构：配件制造成本收入来源：从经销商获得配件销售收入成本结构：管理成本收入来源：从供应商获得销售差价或佣金需要何种专门资源或能力：核心资源或能力平台化制造能力供应链管理能力8、商业模式创新的必要条件所设想的业务模式中，必须为各合作伙伴创造增量价值：站在各合作伙伴立场考虑一个问题——与以前相比，与你合作能得到更多的好处及其代价是什么？好处必须大于代价。尤迈供应商：好处是降低打开海外渠道的成本；代价是付给凯领的