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Human Resource Management第四章　第六章　人力资源获取后的录用 第四章人力资源获取前的准备全国迷你型职业经理双证班 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）＋高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）收费标准 ：仅收取1280元 网址： 报名电话：0451 联系人:王海涛老师地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。近千本职业经理教程免费下载请速登陆：国际认证 权威认证 全国迷你型职业经理双证班 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）＋高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）收费标准 ：仅收取1280元 网址： 报名电话：0451 联系人:王海涛老师地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。近千本职业经理教程免费下载请速登陆：国际认证 权威认证 Human Resource Management本章重点岗位分析的内容和方法岗位评价的作用和方法人力资源供给与需求预测人力资源的获取方式Human Resource Management第一节 岗位分析一、岗位分析的含义与启示二、岗位分析的资料收集三、岗位说明与岗位规范Human Resource Management一、岗位分析的含义与意义（一）一则案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？岗位说明书中没有清扫地板的条文机床操作工岗位说明书中没有清扫的条文服务工勤杂工 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始得出结论必须有岗位分析Human Resource Management（二）岗位分析的基本问题1、两个最基本的问题岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置工作是什么？第一个问题基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求谁适合这份工作？第二个问题Human Resource Management2、岗位分析的其余三个问题第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？第五个问题何时做岗位分析？哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；Human Resource Management（三）岗位分析的意义1、优化整合资源，为组织带来效益2、岗位分析是人力资源管理的基石（1）岗位分析的定义（2）岗位分析的两大组成部分岗位（工作）说明和岗位（工作）规范（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（图4—1）Human Resource Management(四）岗位分析的程序问 卷修正准备阶段计划阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段访 谈反 馈Human Resource Management二、岗位分析的资料收集（一）工作实践法（二）工作日志法（三）观察法（四）访谈法（五）典型事例法（六）问卷调查法方法 优点缺点工作实践法直接了解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真工作日志法有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位观察法可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时访谈法获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料耗费大量时间；难以对工作完整把握典型事例法可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务短时间内获