企业人力管理理论与实践新探索.pptVIP

质变与转型时代中国企业人力资源管理的现状与发展趋势——企业人力管理理论与实践新探索;彭剑锋; 引言：质变与不确定的混沌时代 ——影响人力资源管理的因素;1、回归经营的本质：产品经营到价值经营。核心是客户价值与人才价值。企业就是经营客户，经营人才，最终是经营人。人才经营铁三角：知识经营、能力经营、心理经营。.（三大价值：知识价值、能力价值、心理价值） 2、人力资源部门从 到 ，从专业职能上升到战略与业务伙伴，人力资源管理六维角色定位与新职责。;3、人力资源管理的核心是价值链管理:价值创造、价值评价、价值分配。全力创造价值的机制与制度设计，科学客观的价值评价标准与评价方法创新与应用，公正合理的价值分配规则与方法设计。;附1：企业经营和管理的的核心要素：经营客户（或资源）与经营人才;附1、上升到战略，进入到经营：人才经营铁三角（知识、能力、心理）;附1：人才经营铁三角;附2：从到：人力资源管理者六维角色模型;4、人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是各级管理者责任，构建全员人力资源责任系统，管理者的首要职责就是带队伍，培养人才，强化管理者的基本功训练。 5、人力资源管理新四化：归核化、流程化、数据化、平台化。归核化，归核于服务企业战略转型、业务拓展、员工发展与变革创新。.（案例：联想人力资源战略模型） 6、人力资源管理品牌价值经营：最佳雇主品牌创建。;附3：管理者的人力资源管理角色、责任与能力;;附3：回归科学管理、回归管理者基本功;对组织：任何行业、企业和专业管理都必须共同遵循 对个人：在任何管理岗位都适用，并需要遵循;管理者应具备的基本能力;时间与日程管理 授权与任务管理 助理或秘书的运用 兑现承诺(时间、数量、质量) 记忆系统 检查清单 ;管好任务—— 5W3H的跟催管理;明确负责人，并授权他调度一切 将目标分解成每个人的任务 盯紧每件事，关注“回报” 适当“盯住”请示报告的结果; ;A P C D;基于治理结构的人力资源管理：人力资源的治理与组织能力再造。关注企业家的自我超越与领导力发展 从企业家的企业到企业的企业家，从依赖能人到依赖组织 从关注具体人到关注人背后的机制与制度创新 从情理法到法理情，敬天爱人;最新研究成果与最优实践;企业突破成长瓶颈:从企业家的企业到企业的企业家; ;真正的威胁：来自责任缺失; ;行动学习、自我超越，发展新领导力;1、以职位为核心的人力资源管理系统与以能力为核心的人力资源系统.（人力资源管理两大基础支撑体系：职位管理系统与胜任力管理系统） 2、从 到 案例：中粮人力资源管理：从 到 华夏基石全面人才管理系统;核心要点： 以提高组织效率为核心，偏重思考组织对人才的需求，而忽视人才的需求。 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 人岗有效配置 因岗设人，严格的定编、定员、定岗;基于能力的人力资源管理的特点与内容;３、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗； 4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。;５、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力 、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制； ６、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；; ７、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系； ８、基于能力的人