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公司总经理在工作会上的讲话稿 公司二届三次职代会已经胜利闭幕。今年的职代会报告,公司非常重视,报告对年的工作进行了认真总结,对年工作进行了认真分析,提出了年的各项指标,提出了六个方面的措施,都非常有针对性,每一句话都有丰富的内涵,希望大家结合实际,认真解读,并根据自身存在问题,制定相应措施,切实落实到位。去年,公司的企业营业额、新签合同额、企业利润、员工收入再创历史新高,主要经济指标在股份公司系统名列前茅;”宏图项目”目标顺利完成;产品结构取得进一步完善和突破;各项管理工作稳步推进,尤其是公司全面开展”标准执行年”主题活动,项目管理水平有了进一步提高。可以负责任地讲,一局的项目管理水平在股份公司系统内处于前列,公司继续保持快速健康发展良好态势。 新一年的形势已经明晰,任务也已确定。今天,我们紧接着召开工作会议,就是要全面贯彻职代会确定的”流程管理年”的管理主题,进一步安排部署各项工作,统一思想、凝聚力量,构建全面协调可持续发展的优秀企业。 今年工作总体上讲就是开展好一个主题活动,拓展两端市场、加强三个建设,抓好四项管理。具体地讲就是以全面开展”流程管理年”这一主题活动为中心,激活生产经营链条,推进精细化、标准化管理;以巩固传统产业、拓展上游和下游两端市场为重点,提升市场开发层次;以人力资本建设、作业层建设、责任文化建设三个建设为抓手,挖掘内外部资源潜力;以目标管理、收入管理、财务管理、科研管理,四个方面的管理工作为重点,进一步规范企业管理行为,提升企业管理水平,切实提高企业经济效益。 一、强势推进流程管理,夯实管理基础,提高盈利能力 近几年,公司永续经营、持续发展为目标的思路,是基于前几年我们人力资源和规模之间的矛盾提出的判断,也就是理性控制规模、提高发展质量的总体要求,随之在年开展了制度建设年、年执行力建设年、去年的标准执行年到今年,我们确定的主题活动为流程管理年。应该说从年到年这四年来,这几项活动的开展,就是一个循序渐进的过程,是一种上升递进关系,这几个主题年活动既有内在的必然联系,又有外延的形式统一,紧密关联、不可分割。如果说制度建设年是为提高企业发展质量,梳理构架生产经营活动过程体系,形成企业管理的”基本法”;执行力建设年确定了团队的执行能力要求,构建了执行责任体系,标准执行年为企业标准化管理打下基础,二者构成了企业管理的”实体法”;流程管理年则是前面所有主题活动的延续,是对企业管理链条持续优化、系统化,并形成企业管理”程序法”的过程,也是促进企业标准化、精细化管理,实现企业发展质量的不断提升的必然要求。 (一)要深刻理解、正确把握流程管理 目前,企业制度体系基本健全,各级组织目标基本明确,岗位责任设计基本到位,绩效考核渐入正轨,但为什么企业盈利水平、职工收入与经营规模相比仍然不成比例?其深层次原因还是管理链条之间,条块与现状、组织与个人、制度与习惯等管理链条之间还没有有机融合,没有系统化,更没有简单、具体、易操作地融入各个管理单元和个人岗位实践之中。21世纪的管理哲学认为:管理者要做好企业,必须解放自己。目前我们企业各级管理者在管理过程中经常性充当”救火队长”,羁绊于例外事项之中,四处奔忙,没有精力顾及重要但不紧急的事情,这样导致效果不理想,原因就是企业各项管理工作的程序、标准等没有建立起来,考核无法客观,更不能及时,激励与约束机制建立也没有可追溯的依据。然而流程管理就是从精细化管理目标出发,设定出了各级层次在各自岗位要做什么?怎么做?上下接口是谁?什么时间完成?标准是什么?出现差错怎么纠偏等等系列问题。流程管理优秀的企业仅要求每一层管理者就做两件事:对高层来讲,一是研究行业情况,提出企业战略、战术及目标;二是根据客观的人力资源分析正确用人。对中层来讲,一是深入理解高层提出的企业战略战术目标,经过解析,根据市场和管理环境的变化修改落实到本部门、本系统管理流程上;二是解决例外事项。对基层来讲,一是不折不扣地严格按流程和标准进行管理和操作;二是结合实际,根据流程运行情况,提出修改意见,交上级决策进行持续优化。如果每一层都能各尽其能、各负其责,企业就会像工厂的流水线一样,处于顺畅、可控的范围之内,管理链条之间必然衔接有序、运转流畅,企业管理水平的提高则水到渠成。 流程管理的主要内容是运行程序、执行标准、绩效考核三位一体的紧密结合,运行程序指导每位员工在岗位要做什么,执行标准明确工作怎么做,绩效考核促进员工不断提高工作效率和工作质量。有了明确的目标、健全的体系、激励与约束的机制作有效支撑,所有管理链条将被完全激活,企业的执行力势必能得到大幅提升,企业管理潜能将会得到进一步释放。 (二)以项目为切入点,强力推行流程管理 项目管理是企业管理之重心、效