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組織再造與流程改善 ;目錄:;前言;組織再造與流程改善;定義的四大關鍵字
(1)根本的(fundamental)——藉由詰問組織 最根本的問題所在,迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。
(2)徹底的(radical)——是指突破傳統窠臼,重 新打造新的工作流程。
(3)巨大的(dramatic)——這種徹底更新作業流 程所獲致的成果,並非和緩或漸進的績效改 善,而是一種重大且戲劇性的績效改善。
(4)流程(process)——是指從??種或多種投 入,到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活 動過程(Hammer and Champy, 1993)。;羅文索(J. Lowenthal)認為再造工程「是以組織核心能力為焦點,針對運作流程與組織績效,重新思考和重新設計,以獲致組織績效的巨大改善。」
林登(R. Linden)則將再造工程視為「透過流程、系統、結構與結果的徹底重新設計,以挑戰過去建構組織時所依據的基本假定。」
班尼斯(W. Bennis)和米熙(M. Mishe)則將再造工程定義為「透過挑戰既有的信條、習慣及活動,創新地將資本與人力資源等,重新配置在跨功能的作業流程之中。」
克理果(E. Crego)和夏福林(P. Schiffrin)則從「顧客至上」的角度出發,認為再造工程是「以員工為中心的組織變革策略、系統和結構,由內而外地重新改造組織,俾利於創造全面性的顧客價值。」(引自孫本初,民90:385-386)。;(1)組織再造的目的,在於期望能夠有效 且顯著地改善組織的績效結果。
(2)在方法上,不管是把重點放在組織結 構、人力資源,或是其他管理功能項 目上,都強調必須透過整個作業流程 的根本變革,才能獲致預期的效果。 (3)除此以外,個市場的走向,任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢,就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。;2、組織再造的特徵;第二節 組織再造的執行步驟與策略;第一階段:預備變革;第二階段:規劃變革;2、發展三至五年的策略性計畫——
(1)對目前組織的作業流程加以審核。
(2)掌握外在的環境因素。
(3)檢查組織內部各種功能是否健全。
(4)完成一般業務的預測。
(5)進行差異分析,找出需要修正的地
(6)發展為期三至五年的策略性計畫。;3、發展年度的運作計畫;第三階段:設計變革;2、建立流程並描繪計畫的方案——
(1)界定流程的利害關係人。
(2)設定方案的任務與目標。
(3)建構並選擇團隊成員。
(4)發展具體工作計畫。
;3、描繪與分析流程——
(1)以流程圖的方式來描述流程。
(2)以整合性的流程圖表來描述流程。
(3)完成這些流程的相關圖表,並列出一份 詳細清單。
(4)完成流程限制的分析。
(5)完成文化因素的分析。
;4、創造理想的流程——
(1)以書面描述理想中的流程。
(2)比較現行流程與理想流程。
(3)評量兩者間的差距。
;5、測試新流程——
(1)建立試驗性質的目標。
(2)建立試驗性質的量表。
(3)獲得利害關係人的共識與批准。
(4)從事新流程的試驗測試。
(5)評估試驗測試的的影響。;6、執行新流程——
(1)建立行動執行的計畫。
(2)執行此一計畫。
;第四階段:評估變革; 2、重複進行年度運作計畫的規劃循環
上述組織再造的執行步驟,純粹是從技術性的觀點來剖析實施組織再造工程的各個環節;除此之外,組織再造的實施更應將其所處環境系絡的諸多變項一併納入考量。尤其是政府部門在推行組織再造,更應掌握公共組織的特性,瞭解其間的政治運作、法規限制,以及資源配置等各個面向的特性及問題;什麼是流程?;流程的特徵;流程的基本模式【一】;流程的基本模式【二】;流程之層次;流程架構圖;關鍵流程評定原則;關鍵流程評定考量因素;關鍵流程評定表;關鍵流程評定表使用說明;需要改變流程的原因;流程的問題如何知道;流程診斷;流程缺點的種類;流程改善的準備工作;流程改善能導致的效果;流程改善的方向;問題分析與解決方法;討論中避免出現的話語;SGS高雄化學實驗室背景介紹;公司的使命
SGS以專業及獨立的檢驗、測試及驗證服務,確實提供世界各地的客戶及消費者大眾高品質的產品與服務,並未顧客、員工、股東及大眾創造更多的價值。
SGS在台灣
SGS瑞士通用檢驗公證集團於1952年以瑞商遠東公證股份有限公司註冊成立台灣分公司。於1981年以台灣檢驗科技股份有限公司成立化驗中心,現有員工逾1400人,除總管理處設於五股工業區,另在基隆、
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