管理者提升执行力的定义.pptx

提升管理者执行力课程框架如何正确理解执行力什么阻碍组织的执行力提升管理者执行力打造组织执行力其中3为重点内容一个月后培训/学习的观点每个人注意力是有限的不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践把课堂上的概念进行反躬而思我听到了什么：这个问题/观点影射的实际问题是：我的实践启发：课程框架如何正确理解执行力什么阻碍组织的执行力提升管理者执行力打造组织执行力执行的核心要素：效力、效率、效果正确效果效力：正确的做事效率：正确的时间第一部分：如何正确理解执行力一、执行是什么 执行——新华词典：依照政策、法令、决议、计划实施二、什么是执行——一个系统的概念执行是战略的关键行为 执行是战略的根本，同时也是形成战略的依据，因为如果不能客观地衡量组织的执行力，不考虑“如何执行”的问题，就不能制定出有价值的战略 执行是甩开竞争对手的关键，就行业内的多数企业而言，其战略思想与原则基本差异不大，导致最终结果不同的是执行的优劣，战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行，执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）执行是纪律，是有效组织运行与发展的必须约定?执行商人的案例.ppt是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段执行是一个过程，是实现组织目标的系统程序，是个体执行力与组织执行力的集合体 （霍桑实验）执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性战略制定者和执行者：执行理念的传播者和身体力行者。传教士和教练：身先士卒带头干；培养下属的执行力公司领导高层策略制定和执行：把公司的战略意图转化为行动策略，消除领地观念。中层经理必须既是团队的成员又是团队的教练；是充电器而不是耗电器；中层管理者执行具体任务：现场执行者，充分信任，严格考核。干中学，学中干，价值观同化基层管理者三、谁的执行力对公司业绩影响最大《执行》的作者说过这样一句话：“《执行》这本书是写给企业的管理者的”，可见，组织的执行力首先是管理者的执行力，特别是最高管理者的执行力。 执行力的逻辑顺序：最高管理者—中层—基层—普通员工。执行是领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬一个企业成功与否，高层领导占７０％的作用。尤其是他们的管理思想、思维方式，又是重中之重。不同的执行层次课程框架如何正确理解执行力什么阻碍组织的执行力提升管理者执行力打造组织执行力为什么？？第二部分：什么阻碍我们的执行力1、企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病”案例研讨“中年危机”：——好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉——内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机——固守已有不愿冒险或意志消沉——试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化职业者VX从业者研究表明：每1万元工资，由于怠工和低效造成的损失占3400元VX怠工者管理者面临的困境游离者：时冷时热基本可以完成工作，激励恰当可以出色完成工作精力充沛，特有表现力积极设想，点子多。但说的多，做的少角色错位，“忧国忧民”眼睛向外，自我检讨少挑剔，批判性强人际冲突明星者：情感投入工作，自我推动的士气高昂、爱憎分明自我驱动、从不坐等指示，主动找活干工作要求明确挑战工作目标不断拓宽和增强自身业务始终保持优秀业绩，高质量完成任务相互支持对公司和本职业务尽心尽力，可能受高原期影响：裹足不前职业者：满意度：公司、工作最高分布：美国：30%；日本：9%；德国：16%演变：时间：6个月=38%；6月-3年=27%； 3-10年=23%；10年上=22%企业：50人下=33%；1000人上=22%愿望/表现积极深度从业者：满意度：公司、工作一般分布：美国：54%；日本：72%；德国：69%演变：时间：6个月=50%；6月-3年=55%； 3-10年=56%；10年上=57%企业：50人下=55%；1000人上=59%打工者：有工作热情，但很多时候不够到位忠实公司，但对工作缺少承诺缺乏成就感，缺乏高质量追求需要明确和指示的容易满足基本达到工作要求本分、塌实，缺乏行动自信做一天和尚，念一天经不思进取偷懒者：缺乏工作责任与主动多数时，工作能拖则拖需要时刻监督遇到问题，上交矛盾，不思解决对公司、工作三心二意遇事遇人先抵触自我封闭怀恨在心，借机发泄怠工者：满意度：公司、工作差分布：美国：16%；日本：19%；德国：15%演变：时间：6个月=12%；6月-3年=18%； 3-10年=22%；10年上=23%企业：50人下=12%；1000人上=19%投入/行动深度问题一企