第5章人力资源吸收员工招聘.pptx

刘 进;第五章 人力资源吸收-员工招聘;一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。 ——斯蒂芬.P.罗宾斯;引导案例：远翔机械有限公司;这样，公司决定从外部招聘，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人，从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。;第一节 招聘概述;2、 招聘的重要性;二、招聘应遵循的原则;三、什么是“企业人才”;四、什么时候需要招聘;杰克·韦尔奇先生选材观;第二节 员工招聘的过程或程序;一、确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职位空缺的确定，要以人力资源规划和职位分析为基础。 ;内部招聘渠道的利弊;外部招聘渠道的利弊;三、制定招聘计划;招聘录用的“金字塔”模型;招聘的范围。 企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。 确定招聘范围总的原则是在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。 招聘的时间。由于招聘工作本身需要耗费一定的时间，再加上选拔录用和刚前培训的时间，因此，填补一个职位空缺往往需要相当长的时间，为了避免企业因缺少人员而影响正常的运转，企业要合理的确实自己的招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）。该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。（例子见后） ;时间流失数据法（TLD）举例 ;招聘的预算 ;四、选择招聘来源和方法;五、回收应聘资料 企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对应聘者的应聘资料进行回收，以便进???下一步的选拔录用。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动的收取，还应当进行初步筛选，剔除明显不符合要求的人员。从而减轻选拔录用的工作量。;六、招聘效果的评估;25;经典广告赏析;第三节 招聘的渠道与方法;工作公告法;30;档案记录法;二、外部招聘的渠道和方法 ;外部招聘的方法 ;34;外部招聘方法的比较;在线招聘;选秀招聘;2012年11月17日，湖北武汉，东方航空武汉分公司空乘招聘在湖北大学校园展开，千余帅哥美女从全国各地赶来应聘，虽是晴好的天气，但冬季的武汉还是格外寒冷，面试环节中需要穿衬衣短裙参加，为了这份稳定且待遇优厚的工作，应聘的美女们显得美丽又“冻”人。;常见的招聘网站;案例：思科招聘之道;第四节 选拔录用;二、选拔录用的原则;因事择人、知事识人;任人唯贤、知人善用; 松下幸之助大胆任用山下俊彦为公司总经理。山下俊彦原是一个普通的职员, 被擢升为松下分公司部长时只有39 岁, 后来又历任要职并当了公司的董事。他经营管理成绩显著, 具有出众的才能, 而且对公司内部因循守旧等弊端看得很准, 又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干, 认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才, 在整个公司也是最优秀的“将才”。于是, 松下幸之助不计门户出身, 力排众议, 破格起用山下俊彦。 1977 年当山下俊彦年富力强时, 就从一个名列25 位的董事, 越过前面所有“ 老资格”的董事, 直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后, 亦颇有松下幸之助遗风。 他重视有才干的“少壮派”, 亲自破格提拔了22 名具有战略眼光、能力出众的董事。于是, 松下电器公司的经营管理领导层力量, 便在短短的几年时间里得到了空前的加强。在山下俊彦当总经理的第二年( 1978 年) , 该公司的经营状况就从原来的“守势”变为积极的“攻势”。反之, 王安公司本也曾颇为成功, 但王安逝后公司一落千丈, 与他遗位于子关系甚大。;用人不疑、疑人不用; 新加坡某酒店对授权赋能的运用发挥到了极致。公司规定, 从清洁工到经理一共650 名员工都有可以不经上级批准而采取行动, 去抚慰不满意的顾客。 公司人力资源总裁说:“如果上级不点头, 员工连最小的决定都做不了, 那就是不信任他们”。1996 年1 月酒店开张之际, 每位员工都发一张“ 信条卡”, 上面列有20条提供高水准服务所必须遵守的基本事宜。其中最显眼的是“改善一切可能留住顾客”。人力资源总裁进一步解释说:“哪怕这意味着请顾客回来吃顿饭或为顾客买一套新西装都行”。;严爱相济、指导帮助;三、选拔录用的意义;