生产制造实施方法论.pptx

实施方法论5.0 --生产制造项目实施指南用友软件股份有限公司ERP咨询实施部2007年 8月生产制造项目实施指南提纲第一部分 前言第二部分 框架总览第三部分 项目规划阶段第四部分 蓝图设计阶段第五部分 系统建设阶段第六部分 系统切换阶段第七部分 持续支持阶段第八部分 工具模板清单概述使用说明适用范围适用客户风险分析第一部分 前言 实施的难点：1、用户群日渐复杂、用户需求更加多样化；2、需求获取和分析阶段的薄弱，得不到企业正确和全部的需求；3、项目实施过程缺乏质量管理及风险控制；实施策略：1、强化工作任务书的作用，加强ERP项目的目标定义与范围管理；2、加强项目管理和团队实施，强化知识和经验的交流；3、增加项目实施方案评审，提高客户的满意度；1.1概述 项目管理的难点：1、分公司都各自有一套生产制造项目的实施和管理的方法。 2、目前的项目管理和实际的项目实施存在一定偏差；3、项目管理和实施方法平台化的优势没有充分发挥；项目管理及实施方法论优化：1、尽可能将分公司好的思想和方法融入到实施方法论中；2、根据企业实际的需求制定ERP2、ERP3项目的实施交付策略；3、将UFPMP平台的项目管理、升级的实施方法论体系和即将发布的实施工具网三者结合，形成一个从分公司到集团互相交流、资源共享的平台体系。1.1概述 为顾问提供最优化的实施方法和工具：1、为一线顾问提供实施生产制造项目的标准的方法和过程； 2、让一线顾问更加关注项目管理和实施质量的控制；3、增加一线顾问在实施策略、计划、进度等方面的综合管理能力；4、提供顾问团队实施、经验交流的环境和机会；5、为顾问提供强大的支持体系和实施工具；1.2使用说明 适用项目范围：1、完整的ERP功能模块和项目实施。 2、涉及电子、化工、机械、服装、医药、汽车配件等20多个制造行业；3、有明确的计划及生产过程管理等方面需求；4、适用于大批量流水、多品种小批量等多种生产模式；5、适合按库存、订单设计、订单生产和订单装配等多种生产组织方式；1.3适用范围 客户特点：1、企业关键的业务需求和产品功能的匹配性比较高； 2、企业二次开发需求的复杂程度和工作量不大，可以控制在产品标准交付的要求范围内；3、企业购买产品的预算符合当地分公司允许产品销售的价格范围之内；1.4适用客户 来自客户的风险：1、企业管理者的支持力度。 2、企业项目经理的工作态度及能力；3、企业实施团队的素质及人员的稳定性；来自用友的风险：1、项目实施目标、任务及范围的控制；2、实施过程组织协调和资源掌控；3、实施流程的方法和策略，实施各阶段方案的可预见性及可控性。4、实施过程资金预算、费用及时间的控制。1.5风险分析 相同点：1、实施的交付策略和流程路线相同。 2、项目的团队建设和资源协调相同；3、项目的计划和风险监控手段相同；不同点：1、ERP2实施流程路线所投入的人天比ERP3少；2、在蓝图设计阶段，ERP2的项目提交需求差异分析报告。ERP3的项目提交业务需求分析报告；3、在持续支持阶段，ERP2的项目可以不用提交项目内部评估报告。1.6目前ERP2/3项目管理的区别第一部分 前言第二部分 框架总览第三部分 项目规划阶段第四部分 蓝图设计阶段第五部分 系统建设阶段第六部分 系统切换阶段第七部分 持续支持阶段第八部分 工具模板清单生产制造项目实施指南提纲蓝图设计项目规划系统建设12项目交接首次拜访客户确认主计划和任务召开项目启动会 3环境准备需求调研基础数据准备解决方案初稿应用培训方案确定二次开发（可选）上线运行支持项目评估项目结案技术持续服务切换准备最终用户培训管理制度建立动态数据录入系统切换45系统切换持续支持第二部分 实施框架总览概述流程图关键行动双方职责注意事项第三部分 项目规划项目规划持续支持系统切换系统建设 蓝图设计项目规划阶段 1 概述：确定项目实施目标、范围及主计划任务提交成果目标完成项目内部交接制定项目风险评估清单确定双方项目组成员确定双方责任和任务制定项目实施主计划确定项目工作任务书召开项目启动会议销售和实施交接项目资料销售和实施签署项目交接单项目经理拜访客户确定双方项目成员名单交流、确定双方职责和任务交流、确定工作任务书分析项目风险确定沟通机制交流、确定项目实施主计划准备资料并召开项目启动会项目内部交接单工作任务书项目风险计划书项目沟通计划书项目实施主计划项目规划－流程图???项目交接项目经理和实施顾问填写项目交接单。召开会议，双方明确客户承诺、客户资料、项目风险；拜访客户和客户高层确认项目组织，包括双方项目组成员以及职责和任务；确认主计划和任务书和企业项目经理以及关键用户交流确定项目实施的主计划和工作任务书；召开项目启动会和企业交流、确定会议时间和议程，准备启动会发言的文档和资料，指导企业准备、布置会场，整理会议