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PAGE PAGE 1 数字化高管的四种画像 　　 　　法比安·雷克 亚历山大·弗利亚斯特 　　过去20年中，数字技术已经改变了产品、服务乃至整个商业模式。各公司也纷纷开始实施数字化转型。在大多数情况下，领导数字化项目的高管是首席数字官。他们向组织内外的利益相关者大力宣传公司的数字化工作，并引导管理层和员工完成整个变革过程。 　　为诠释这一重要角色，我们收集并分析了德国、奥地利和瑞士制造型企业中211位数字领导者的数据，探索成功首席数字官的特征及成功条件。 　　我们发现，有四类高效的首席数字官，各自在不同的数字化转型环境中表现出不同程度的成功。他们分别是社交与催化大师、内部专家、创新传播者和破冰独行侠。 　　第一类：社交与催化大师他们通过支持他人的创新并营造能培养创造力的工作环境来领导数字化转型，在公司内部拥有多样化的人际关系网，具备强大的人际交往能力。他们并不是亲自完成数字化创新，而是帮助公司挖掘员工和管理人员的创意，并推动其实施。 　　第二类：内部专家内部专家也具备强大的人际关系技巧，他们的人脉主要是在公司内部。不过，此类首席数字官还掌握着深厚的战略业务知识和IT知识。他们或亲自开展创新，或为其他创新者提供建议和指导。 　　第三类：创新传播者创新传播者通过自己直接参与创新举措和项目来推动数字化。他们缺乏强大的技术背景，但深谙商业和经济学知识。在四类首席数字宫中，他们的外部人脉最庞大。 　　第四类：破冰独行侠此类首席数字官在数字技术方面堪称顶级高手，往往直接参与重要的创新项目。不过，他们的社交意识、人际影响力和人脉经营能力都比较差。 　　研究发现，社交与催化大师和内部专家能在多种不同的组织环境中发挥效力。唯一有可能不利于社交与催化大师的情境，就是在面对来自外部竞争对手高压的同时，享有的战略决策权限过低。 　　若想让创新传播者和破冰独行侠发挥效力，组织就必须赋予他们决策权，让他们参与制定战略。这两类首席数字官都通过亲力亲为来推动数字化创新，不过他们之间有一个关键区别：创新传播者可以在低压环境中发挥效力，而破冰独行侠能够在公司面对外部高压的情况下，强势推进數字化转型。 　　法比安·雷克 　　 　　 　　亚历山大·弗利亚斯特（Alexander Fliaster）成功的首席数字官有四种类型，他们在不同环境中有各自的优势和贡献。 　　过去20年中，数字技术已经改变了产品、服务乃至整个商业模式，包括.客户价值主张和价值创造过程。在许多情况下，为了实施新的数字化战略，商业生态系统也有必要发生转变，因此公司内部以及同外部团体之间的协调合作，就成为一种强烈需求。于是，公司开始探讨数字化高管的角色、职责、态度和技能，以及促使数字化转型成功的关键因素。 　　在大多数情况下，领导数字化项目的高管是首席数字官（chief digital omcer，CDO）。他们的主要职责是推动数字化转型，向组织内外的利益相关者大力宣传公司的数字化工作，并引导管理层和员工完成整个变革过程，从而发挥首席转型官（transformers in chief）的作用。学者们指出，担任这一角色的，必须是能够将技术同市场、组织商业模式和文化对接的多面手型领导者。他们认为，这一角色最关键的就是指引方向，也就是设定数字化转型的愿景和目标。 　　为诠释这一重要角色，我们收集并分析了德国、奥地利和瑞士制造型企业中211位数字领导者的数据，探索成功首席数字官的特征及成功条件（参见副栏“研究简介”）。我们探讨的部分问题如下： 　　·首席数字官如何发挥数字化创新者的作用，并支持其他创新者？ 　　·为实施数字化转型，他们在公司内外建立的关系网包括哪些人？ 　　·他们会利用哪些技能和专业知识？ 　　研究简介 　　我们以问卷调查的形式，从德国、奥地利和瑞士制造型企业的数字化高管那里收集了涵盖各类信息的数据，包括受访者的个人背景、技能、人脉、行为和工作环境。在定义数字化高管时，我们更侧重于参考他们承担的任务而不是头衔，将研究对象确定为负责数字化转型的高管。与当前的其他研究类似，我们笼统地使用“首席数字官”一词来称呼这些高管，将高层团队成员（包括CEO）及其直接下属都纳入考虑范围。 　　我们还请这些数字化高管提供各自公司的背景信息，并评估数字化转型成功与否。最终，我们从不同规模的公司（大部分是大中型企业，员工人数在100～5，000名之间）和各类制造行业中，收集到21 1位首席数字官的数据。在这些人当中，有97位高管符合我们为高效首席数字官设定的标准，本文对四类数字化高管的研究即以他们为基础。在开展此项研究时，我们采用了一种比较新的研究方法，即所谓的模糊集定性比较分析（fuzzy-setqualitative comparative analysis）。这种方法的主要优点是，它能帮