非人力资源部的人资源经理培训教材.pptx

非人力资源部的  人资源经理培训; 一、由属下变主管——心态调整的必然性 二、心态转变的心结 三、懂得人力资源的好处 ?;一、由属下变主管——心态调整的必然性;;【自 检】;;心态转变的心结;;;;【案 例】超级业务员变成不适任主管的实例;【分 析】;懂得人力资源的好处; 普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮助的。 ;【案 例】;【自 检】;【参考答案】;【本讲小结】;第2讲 部门主管如何与 人事人员配合 ;【本讲重点】 一、了解公司人事规章 二、遵守现行人事作业流程 三、明确人力资源部门的功能 四、公司对部门人力资源管理的要求 五、确定人力资源部门能给予的资源;了解公司人事规章;1．新员工报到要先让人力资源部门知道;;;遵守现行人事作业流程;;; 3．督促员工配合 作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者50分钟一定要把评估表交回来。可见，督促员工做好配合工作也是非人力资源部门经理的责任。 当然，作业流程中可能还涉及到其他部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。;【自 检】;明确人力资源部门的功能; 2．人力资源部门的功能; 企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。以经验来看，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这几个重要的环节，绩效考评非常难做。虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，不必学得太专业。 ◆ 例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。 ; ◆ 再如培训，部门经理需要做什么呢？只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也可以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。但整个企业培训的设计对部门经理来讲可能太专业了。 ◆ 至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息之后，再做适当的调整。 这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。 ;公司对部门人力资源管理的要求 ;;确定人力资源部门能给予的资源;【自 检】;2．部门经理与人力资源部门的整合;;【本讲小结】;第3讲 部门主管的日常 人力资源管理;;创造良好的工作环境;;确实要了解员工;;【自 检】;指导员工的方法;纠正员工错误的方法;;公平合理分工;;保持双向沟通;【自 检】;;第4讲 如何做好人力运用 ;;部门人力分析; 例如根据你做的判断，高的有3位，中的有5位，低的有2位，就是下面的部门人力状况分析图分布情形： 得出这个分布情况之后，接下来要做的是了解一下这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间如何结合，也就是说，你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求。经过分析，把你现在可以做得到的部分列出来，没有办法做得到的也列出来，这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系。 ;【举 例】 假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款100万元人民币，虽然有10位员工，但是就像刚才的分布图一样，只有3位是能力比较强的，有5位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这100万元的业绩落在10位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。;2．列表分析部门工作情况;未来人力发展需求;【案 例】;【自 检】;如何将未来目标与人力计划结合;;【自 检】;人力计划阶段论;;;制定人力计划的步骤;下面举例说明制定人力计划的步骤：;;【自 检】;