工程项目管理的定义.ppt

;工程项目 ;工程建设项目的阶段划分可如下图所示。;;业主;工程项目管理的基本目标 ; ;目标管理方法 ;确认和验证需求指南;需求基线;工程项目组织的基本结构 ;项目组织的基本形态; 项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。 通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理 部或项目管理小组） “项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或 项目管理小组)。 它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完 成属于自己管理职能内的工作。 项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。;工程项目组织策划过程 ; 项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要 求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又 是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。 项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的 可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。 项目管理者本身责权利不平衡。 由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的 。 项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重 视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。 ;工程项目的组织形式;独立的项目组织;独立的项目组织的优点 ;独立的项目组织的缺点;直线式项目组织;直线式项目组织的优点 ;直线式项目组织的缺点;矩阵式项目组织;矩阵式组织的优点 ;矩阵式组织的优点 ;矩阵式组织的缺点 ;现代工程对项目经理的要求;项目经理的重要性 ;素质 能力 知识 ; ;素质;能力 ;知识 ;工程项目计划系统;计划前的准备工作 ;项目计划回答以下问题 我们将要做什么？ 应当怎样做？ 何时必须完成？ 它的成本是多少？ “我们”以前是怎么做的？ 必须有怎样的绩效？ ;;选择团队成员 验证作用范围定义 最终产品 质量标准 资源 活动 建立主计划： 预算 形成WBS 估算和假设 进度 策略和工作流程 事项和问题 确认合理性 获得核准 继续下一阶段 ; 每个组织使用不同的过程来形成项目计划，其中包含的公共元素如下： 项目简介（假设、战略、项目作用范围陈述的摘要） 目的/目标（规格、度量、可交付资料） 技术和管理方法 风险管理 进度 成本估算 资源（技术人员、设备、控制系统） 合同需求 评估方法 ;形成项目目标文档 形成工作分解结构(WBS) 形成网络图 估算成本和工作量 创建进度 必要时重复这些步骤;工作结构分解(WBS)是可交付资料为导向的对项目要素的分 组，它组织和定义项目的总体作用范围 WBS是： 以工作、资源和成本表达的对项目作用范围的详细表示 对生产系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解 注：WBS (Work breakdown structure)是项目经理的计划数据库的中心 ;WBS关系;WBS通常用作其他项目的模版，且用于建立对项目作用范 围的理解，它提供： 项目中工作要素的单一资料库 层次结构方法，强调了典型的构建测试、组装测试和集成测试计划 帮助建立对工作职责、资源和成本的清晰分配 帮助识别风险区域 对所有工作要素进行编目的逻辑结构 可用于形成类似项目的标准框架，有助于计划的形成，并允许在完成后作比较;工作包： 导致形成外部可交付资料或内部可交付资料 内部可交付资料由项目使用 外部可交付资料是提供给合乎或项目赞助人的 交付明确、可识别的产品和成果 具有明确、可验证的完成标准 等于其在WBS层次结构下一层处直接活动的总和 可清晰地指定为某一方、组织单位或个人的唯一责任;缩进列表 1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx 1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx 1.3xxxxxxxxxxx 1.4xxxxxxxxxxxx ;WBS视图;构建包： 使用名词来考虑工作产品 确保当前的基线中的每个可交付资料都具有自己的工作 产品 以WBS的最高层作为开始 使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品 将WBS向下创建到可管理的工作产品 构建活动： 使用动词来考虑将完成什么