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全球创新管理之之十大军规 本文提到的全球创新 (Global Innovation) 是现在流行的一种创新方式，它不同于单点式创新与分布式 创新，其操作模式更为多样，既包括同一公司在不同地区协作研发中心的创新，也包括不同公司研 发操作的创新。这样可以利用不同地区的优势形成全新的研发能力。 —— 编者按 很多公司都非常清楚，在它们跨地域的全球运营中，蕴藏着一笔巨大的财富：那就是创新理念和 能力。然而，要真的发掘出这些理念、利用这些能力，则困难得多。全球创新面临的挑战大同小异 ，无非是如何界定高管们的职责权限，以及怎样找出正式与非正式管理流程的平衡点。尽管如此， 其解决方案却迥然不同 ;适用于单一地点实施的创新 ( 以下简称 单点式创新“ ”)的经验，并不一定会对跨 越全球多个点的创新项目 (以下简称 全球创新“ ”)奏效。 单点式创新能够广泛利用团队间的共享知识与信任感，一旦出现问题，高层管理者可以做出现场 决策，并提供指导和支持 ;团队成员有着相同的语言、文化和规范，这样，随着项目开展，他们之间 可以灵活开展工作，进行迭代学习 (Iterative Learning) 。 相比之下，当某项目跨越多地时，上述这些优势则会丧失殆尽。因此，分布式创新项目面临的一大 挑战是：如何复制单点式创新的正面因素，并同时发挥其他各地的优势。为了应对这一挑战，我们 花了 10 多年时间，对全球 47 家公司进行了实地调研，这其中包括花旗银行、惠普、日立、印孚瑟斯 、英特尔、 LG 电气、诺华公司、菲利普、三星、西门子、沃达丰和施乐。 2004 年，我们与博斯公 司(Booz & Company) 合作，对来自 19个国家、 17个行业的 186 家公司进行了全球范围的调查。这些 公司对创新的投资额总计 780 多亿美元，在这项调查基础上，我们提出了成功管理全球创新的十大 军规。 　　 1、小处着手 促成分布式创新的一个重要因素是：参与创新的众多研发中心均具有丰富的经验。无论拥有多么强 大的技术能力或多么丰富的客户经验，单个成员都很难在全球创新中展现自己的全部能力。这是 因为，在单点式创新中，团队成员拥有知识相同、环境共享的优势，这有利于他们之间进行充分 沟通，并有助于在彼此之间构建起信任和信心。 而对于跨越多地、多时区的创新，它们通常面临着这样的阻碍：项目人员在工作方式、沟通方式和 文化上都存在巨大差别。在缺乏日常交流和接触的情况下，项目人员必须要尽力赢得他人的信赖， 并刻意展现自己的才能 ;更有甚者，很多团队已经习惯了与其他研发中心竞争资源。这些做法无疑会 恶化各团队间的信任与合作。 为了实现高效率，跨地域的研发团队必须培养新型的合作能力，并确立合作型思维。具体做法是： 在创新项目真正启动之前，公司先选择只涉及到两三个研发中心的小型项目进行 练兵“ ”。施耐德电气 和东芝这两家全球顶级电子设备制造商，为生产电子驱动和电子逆变器成立合作企业 ST I时，就采 用了这种做法。 虽然这两家公司的管理层对新合作充满热情，但旗下的工程师们却并非如此。为了在双方团队之间 构建起信任感，在高层管理者的密切监控下， ST I组织了一系列非关键性的小型合作项目。在第一 个小项目还未结束时，双方团队已可以很自然地相互合作了。他们很快对工作方式及规范达成一致 ，这进一步强化了彼此间的信任感，为此后更复杂的创新项目打下了良好的基础。 　　 2 、稳定的组织环境 在出现机构重组或收购整合等重大组织变更时，分布式创新面临的情况就会愈发复杂。此时，高层 管理者更容易把注意力放到公司的其他方面，而忽略公司的全球创新项目。全球创新项目的通常境 遇是，相关重大决策悬而未决，相关问题也无人处理。 在组织环境不稳定、对势力范围争夺升级的情况下，研发团队成员更关心工作的稳定性，而不是集 中精力在工作上。以一家全球化电子公司为例，我们称这家公司为 Elecompt 。当时，在进行收购整 合的同时，公司还在推进研发部门的重大重组，不仅如此，公司还同时启动了一项全球创新项目。 该创新项目虽然极具战略意义，但管理层当时对此根本无暇顾及。出于对工作前景的担心，在某个 研发中心，大批能力非