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有关领导看了投诉以后,审阅了这三类人员的任职说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。
机床操作工的任职说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作的状态,但并未提及清扫地板;;服务工的任职说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有包括清扫工作;
勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作,但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
;
所谓职务设计,就是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相连部分,以形成相应的工作岗位。
活动划分的基本要点是工作的专门化,也就是劳动分工,即按工作性质的不同进行划分。 ;实行工作专门化以后,可以将复杂的工作分解成许多较为简单的高度专业化的操作,从而对每一个操作人员所要求掌握的技术标准下降了,好处:
1.有利于培养人才和降低劳动力成本
2.有利于操作的标准化和程序化;
3.有利于提高工作流程的机械化和自动化水平。;(一)工作分析
工作分析就是对组织内完成组织目标的所有作业活动进行分析、描述和记载。
(二)设定职务
对完成组织目标的各种工作,按管理的需要,将其归并组合一个个职务,以便寻找适当人员担任。
(三)规范职务内容和运行模式;(一)职务轮换
职务轮换也叫岗位轮换,就是在不影响工作秩序的前提下,员工可以从一个工作岗位到另一个岗位,以消除工作专业化所带来的厌烦情绪。
(二)职务扩大化
职务扩大化是指横向扩大员工的工作范围,以使员工从事较为多样化的工作。;(三)职务丰富化
职务丰富化的理论依据是赫茨伯格的“双因素理论”。
赫茨伯格认为,当工作中没有保健因素或缺少保健因素时,员工就会对工作不满,当保健因素增加时,员工的不满会随之减少直至消失,但是却不会因此产生激励作用。
只要激励因素增加时,才会提高员工对工作的积极性,并相应提高工作效率。;(四)工作团队
工作团队的设计方法是围绕小组来设计任务,而不是围绕个人设计职务。
工作团队主要有两个基本类型:
综合型工作团队
自我管理式工作团队;小组成员A;小组成员B;第五节 组织设计与权力配置;组织设计与权力配置;;结论3:组织要有不同层次的权力与责任制度。
只有这样,才能保证各项工作的顺利进行,保证目标的实现
;2、组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程;3、组织设计;组织设计的重要性;4、组织结构;5、组织关系;二、组织结构设计;1、组织机构图; ;2、部门职能职能说明书;主要职能:;主要职能(续):;兼管职能:
协助销售部催收拖欠货款。
部门权力:
了解和查阅公司销售业务情况的权力;
要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面配合的权力;
实施企业宣传促销活动的权力;
推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力;
监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力;
了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力;
在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。;岗位设置:;3、岗位结构图;根据组织目标,可确定必须进行的各项工作,根据各项工作的性质与工作量大小,可设计出相应的岗位,再根据各岗位工作量大小,可确定各岗位所需编制(每个岗位的人员数量)。
管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。
管理幅度是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环境等的影响。;4、岗位职责说明书;直接责任:;指导、监督和评价下属工作,协调解决下属工作中出现的问题,处理工作中发生的紧急情况;
贯彻执行公司各项管理制度,及时向上级汇报本部门工作情况,定期向上级提交市场分析报告;
审核本部门的经费开支,有效控制本部门活动经费的支出;
搞好本部门内部人员之间的团结,做好与公司内其他部门间的协调工作;
完成上级下达的临时性任务。
领导责任:
对本部门主要职能的运作效果负责;
对本部门下属人员的工作行为负责;
对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。;主要权力:;素质要求:;5、其他;三、权力的配
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