一、公司的绩效.pptxVIP

;公司的经营目标是什么？;;;过程（管理）的绩效该如何表达？;2.“人”是各项成本最基本的驱动元素 每增加一个员工，企业被驱动的直接人工成本有：工资、福利（包括五金等）、人才代理服务费、培训费、工会费、团队建设的费用等 而员工又在驱动着间接成本。间接驱动的成本则包括：作业活动消耗的成本、材料转化产生的成本、管理活动增加的成本等。 这些成本的发生，如果达到预期的效率，则是成功的成本，没有达到，就成了失败的成本，不久不能实现预期的目标，甚至会导致更大的成本损失和目标偏离。; 企业管理说到底，就在于能不能针对每一种收入、成本、费用都跟人挂钩，以人为单位来衡量企业应该需要多少人，每个人的效率应该达到多少，企业应该支付给每个人多少成本。 这是企业人的管理必须清楚的问题，企业员工该有多少，需要一个最???本的标杆，这个标杆就是什么业务应该有多少人，每人的产出、每人的收入、每人的成本、每人的效益应该多少等一类的指标。具体如下图所示：;人力资源管理的绩效指标该如何衡量？;组织管理绩效基本原理;绩效;人力资源管理的绩效指标;人力资源的管理也是一个利益分配的博弈过程。 人力资源成本的节约之道，就是增加战略性成本投入，来降低作业性成本。 1、增加战略性和环境成本 先给员工创造价值，用在进一步改善员工的工作环境、员工使用的软硬件条件、员工的能力提升、团队协作等方面，让员工看到企业发展，学到更新的知识，其工作就更有稳定性和长期效益。 2、降低作业性和使用成本 激励核心员工。激励的本质是员工通过努力实现组织目标的一个意愿，而这种努力，以满足员工的个体需要为前提，以员工期望的方式提供给员工想要的东西（正激励），以组织需要的方式获得组织想要的工作效果（负激励），提高对员工的激励水平和工作效率，使整体的作业成本下降。 所以企业要创造价值，就先要给员工创造价值，然后激励员工。因此企业在每一个年度编制部门的费用预算时，每一个部门都应该至少留有5%到10%的空间作为策略性的成本，促进员工工作绩效的提高，作业性成本的下降，从而使企业的利润增加。;1.人力取得成本的绩效指标 人力取得成本的指标是指招聘员工的成本，这体现在人力资源管理部门和用人部门间的核算关系。人力资源管理部门应当将不同类型员工招聘的成本进行对话，这些成本最终将会以单位成本方式转移给用人部门，由此避免过多浪费公司的人力取得成本。;3、人力使用成本的绩效指标 薪酬和福利是企业拿出一部分收入作为员工所需的变动成本。它与其绩效挂钩，绩效好了，既可以满足企业的价值和发展需要，也会使员工得到更多的报酬和发展机会，实现其自身价值和成长需求。这样既可以更好地调动员工的工作积极性，也可以更好地稳定和吸引人才。 由此，薪酬和福利只有和组织的绩效目标结合在一起，才能真正发挥调动员工积极性和保障企业目标实现的作用。;;经营体间的拆账关系示意图;公司绩效目标;由此，管理者的绩效重点是要清楚： 1、人的效率是否已经最大化？（人均创造的收入/成本/效率？） 2、人的价值创造是否已经最大化？（人均创造的利润？） 3、价值分配是否最优化？（1元人事费用创造的利润？） 4、业务活动效率是否已经最优化？（净利润率还能提高多少？） 5、资产的运营效率是否最优化？（总资产报酬率还能提高多少？） 6、财务杠杆倍数是否最优化？（股东权益稿酬率还能提高多少？） 这才是我们管理工作的绩效核心！;竞争致胜的关键，不是产业科技，不是战略，而是我们如何领导、组织、筹划一个企业，如何配置资源。管理和组织的创新，就像是科技的创新，需要变革，而最大困难在于：企业管理者对原有范式、操作方式的依恋不舍。;作为一个部门，它存在的意义是什么？它的基本功能有哪些？他到底在实现公司战略目标和经营目标中履行什么义务，承担什么责任？;　;三、公司管理的基本原理;愿景 企业要往哪里 发展？;明确公司的绩效目标 1、经营绩效表达 2、管理绩效表达 算赢目标管理;战略目标;　;;组织的信息理解漏斗图;相关教材;主要内容;;： ;利润（价值）提高;;利润（价值）提高;　;利润（价值）提高;;： ;;经营者希望给于更大的成本支出，所有者希望给于最大的利润回报，这就使成本和利润的博弈。;百分比化—— 控制成本结构！ 业务管理的模式就在于使得净利润率保持不变，在内部通过百分比来分配各项成本。当一张报表转化成绩效指标的时候，看到的是各项成本占销售收入的多少百分比。预算管理就是要决定明年的产品成本应该占销售收入的多少百分比。所以财务管理的重点是百分比的管理，不是总成本的管理。现在在预算的编制上存在一个相当大的错误，就是每一个部门都在编总成本的数。这样的结果就使得收入跟成