1组织变革与企业文化.pptxVIP

組織變革 與 企業文化;企業能永遠長存嗎？;企業的平均壽命有多長？;預言者;企業老化的徵兆;財星财富雜誌統計： 1980 年全球 500 大企業 到了 1990 年已有 47 ％不在其中;組織的生命週期;組織的本質;;成長中企業之隱藏性危機;策略轉折點：變化與結果;產業;沒有人欠你一份工作， 更沒有人欠你一份事業； 我們置身於一個成功和失敗 都以 10 倍速進行的時時代。;時間不保證任何企業或個人的 成就；上一個時間成就你的因 素，下一個時間就顛覆你。 無論企業或是個人，都必須掌 握這個節奏，否則，你就沒頂。;變化是生命的定律，那些只將 眼光停留在過去或現在的人， 注定要錯失未來！;人類的新紀元;韋氏英文辭典對革命的定義;無論是企業或是個人 永續經營的驅動力 就是 “變”;組織變革的因素 內在因素－變化是生命的常態 外在因素－電腦化的時代 　－全球化的年代 現象：更快的速度與更多的互動因素導致 －更多無法預期的事件 －因應事件的時間變少 －可掌控的把握速度減低 －對策的持效性變弱;今天，每個組織都必須把〝有計畫地放棄 現狀〞納入組織結構當中每幾年，對於。 每個製程、產品、作業程序、政策，都必 須學習去問：『假設我們還沒做這件事， 若以我們現在知道的知識來判斷，我們還 會這麼做嗎？』如果答案是否定的，就必 須追問：『那麼我們現在要做什麼？』;如果八０年代的主題是品質， 九０年代是企業再造（變革）， 那麼二千年後的關鍵就是速度。;誰是我們的敵人？ 環境 和 我們自己;變革的型態;美國企業市價總值名次表（億美元）;1985 年约翰 F。 Akers 成為CEO 1990 年 IBM 出現連續虧損，賣掉打字機,鍵盤 印表機事業部 1991 年 11 月 16 日 Akers 宣佈將 IBM 分 13 獨立個 子公司，可以彼此競爭 1993 年 IBM 虧損 79.9 億美元， Akers 黯然下台， 由路易斯 V。 Gerstner Jr.接任 1995 年終於出現盈餘， 1997 年盈餘 60.9 億美元 ?$殺$; 他主導了歷史上最成功的一家公司土崩 瓦解。 他浸淫在 IBM 的文化太深，大多數的問 題不是他創造的，但他有權力解決其中 許多的問題，卻沒這麼做。 他跟問??搏鬥，常常談這些問題，最後 變成很會談問題，也變成問題的一部份。 雖然會採取行動，但總晚了一步！;前執行長约翰 Akers 在 1991.11.16 宣布解體 為 13 個獨立子公司 可以互相競爭 自由定價決定成本並對顧客負責 繼任者路易斯 Gerstner 1993.3 貫徹分權制 用電子郵件直接與專案負責人溝通 不再透過組織層級交代 1995 年， IBM 自 1990 年以來首度出現盈餘，股 價上漲 30 ％; IBM 變革的時機 在遭遇危機後才開始改變; GE 變革的時機 在不須改變時開始改變; 有中子傑克之稱的杰克威尔许 在 1981 年接任 GE 第八任董事長便進行改革 十年來買進賣出的事業超過兩百個 員工人數在 11 年內少了 10 萬人 1992 年僅剩 26 萬 8 千人 但營業額卻從 270 億美元增至 620 億美元 淨利則從 15 億美元增至 47 億美元 這段時間美國大多數的企業都出現難以彌補 的赤字;美國企業市價總值名次表（億美元）;變革的要素 變革的切入點 變革的程度 變革的關鍵角色 變革阻力的處理;變革的切入點 工作目標/任務 人員配置 技術內涵 組織結構;變革的程度; 變革的關鍵角色 變革發起者　 使變革合法化 變革管理者 執行變革行動 變革擁護者 支持變革行動的推展 變革對象 必須真正改變其行為模式;變革發起者 需具備決策能力 做對的事 階段性角色任務 1.喚醒期 發出警訊告知問題 2.啟示期 揭示遠景對策方針 3.行動期 全力支援變革管理;變革管理者 需具備專業執行能力 把事情做對 對變革目標充分了解並全心投入 對變革景況充分掌握及迅速回應 對變革阻力充分認知並妥善處理; 先找缺點 懷疑動機 從長計議 不宜冒險;變革對象之階段心態 落幕狀態 -- 悲歎、不滿、排斥 中立狀態 -- 不適應、觀望、猶豫 啟動狀態 -- 愛憎交加、嘗試投入、觀察功效;變革阻力的處理 一、對變革阻力的正確認知 1.阻力係來自於“改變的痛苦大於持續 現狀的痛苦”。 2.阻力的出現是正常且可預見的。 3.阻力本身即是能量，可引導