如何创建质量管理文化.pptx

创建质量文化Ⅰ?概 述 组织存在的目的 任何组织都具有相同的目的:“提供需要的解决之道”需要要求业务关系需要的解决之道 质量 e 控制 检验与衡量e 保证 系统与程序e 管理 业务与关系 质量管理 “有目的地创建一种组织的文化---在那里所有日常的业务工作都能正确地完成，而且所有的关系都能获得成功。”? 菲利浦?克劳士比定 义?? 哲学我们看待事物的基本方法，并赋予我们一套价值观? 文化由组织的行为和习惯所表现出来的组织氛围?? 技术被用于所完成的工作中的可识别的和命名的行为 课程目的 ??了解质量管理的概念?????让质量管理帮助组织成功???? 计划/扩展文化变革过程?????了解管理者的角色，以产生和维持一种质量管理文化 理解承诺能力改正沟通持续现在的新的变革战略变革阶段：6C 讨论1：变革 以你的经验而言，为什么你所做的许多变革方案都未能产生预期的结果呢？ 你的组织中，你认为6个阶段中哪个将是最难的？ Ⅱ工作和质量管理四项基本原则 Crosbyiam的基本概念 Crosbyism’s Absolutes of Quality Management 所有的工作是一个过程质量管理的四个基本原则 输入活动输出信息/材料设施 装备 知识 程序 工作标准 工作步骤活动 所有的工作都是一个过程输入输出要求要求供应商员工顾客供应商CRM供应商SCM工作业务关系关 系帮助员工成功帮助供应商成功帮助客户成功客户 识别真正的客户 确定客户的需要 培育客户 供应商 选择沟通表现 员 工 为创造一种积极的氛围和员工关系，领导者需要关注的是：选择教育氛围 要 求要求源于：欲望需要命令要求是对下列事项的描述：输出输入过程确定要求要明确在过程开始之前进行确定在要求确定之前进行商讨确保相互理解监督其变化沟通要求聆听提问确认问题产生当要求：不清楚遗漏简化忽视错误质量管理的四个基本原则 定义质量预防系统工作标准衡量质量什么是质量? 质量即符合要求, 而不是“好” 管理者的角色 确保为每一项任务都确定正确的要求确定有效的必要资源帮助员工符合要求 质量是怎样产生的? 预防产生质量检验不能产生质量 检验: 告知已发生的事情 太迟 – 缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作预防: 使某些事不发生 预防问题的方法是改进工作过程工作开始之前的审慎活动较便宜的经营之道 预防不符合项工作开始之前:?·确定输出要求·确定过程要求·证实过程的能力 - 测试 / 试验 - 误差校正·运作与管理 讨论3：预防 1.为什么我们同意预防是有用的却常常不愿意实际去做呢？ 2.管理者应采取哪种行动去进行日常的预防活动，以避免组织陷于救火和危机的管理之中？ 工作标准 标准是评估工作的基础是与你将接受的错误水平相对应的成为你个人哲学的一部分当我们接受错误时 无法防止错误的重现我们将不会认真地考虑未来的要求产生的错误将会干扰其他的工作什么是工作标准? 零缺陷, 而不是“差不多就好” 零缺陷作为一种心态 不放过错误（不符合项） 错误能够预防 错误原因能被消除零缺陷行为 第一次就把事情做对（DIRTFT） 仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准报告错误时无需害怕高度重视预防讨 论 4零缺陷你如何向那些把零缺陷误解成为一种不可能实现的目标的人解释零缺陷？ 在你的工作中，哪种错误通常被认为是可接受的？ 你将采取什么行动去沟通：不管错误是否明显，你都不会接受他们？ 怎样衡量质量? 不符合要求的代价(金钱),而不是指数 不符合要求的代价当要求没有符合时产生的额外的费用PONC举例 重新加工赶工临时服务电脑重复运行存货过多客户报怨停机时间召回服务调解保修PONC的目的 引起关注排列行动顺序衡量进度分享成果 PONC工作表 要素 定义如何衡量如何测定成本（举例）印刷错误 包含在文件中的任何错误信息 改正错误所花费的时间和材料损失(纸 )负担费率乘以时间加上碎片的成本 （举例）采购定单变更（PCO） 所有采购定单都需要变更，由于供应商的原因产生的内部错误 每个月PCO的数量PCO的次数乘上处理单个错误的平均成本PONC和组织文化不符合要求代价 需要的活动吗?传统文化 质量文化 讨论5：PONC 如果高层管理者了解PONC的信息，怎样才能帮助他们管理公司？ 怎样才能使PONC数据不被误用呢？Ⅲ?质量改进过程 当前的 经营方式正式的变革过程新的 经营方式选择变革 变革过程领导变革组织变革激励人们识别改进方面实施改进深化变革 质量改进过程?·??把当前的环境客户化·?与使命、愿景和价值观相联 · 整合其它的目标和战略 整合其它的战略 行业关系 技术 创新质量管理 市场 其它人员开发 核心价值?·?????? 不可动摇的价值·