现场生产管理实务.pptxVIP

现场生产管理实务制造谁真的在乎你(双一科技)？ (如果你不是一只独特的紫牛)当你提供的产品『比别人稍便宜一点』或『比别人稍好一点』这仍是在浪费时间,只有在你的产品与别人差异化时才能吸引别人的注目,他们才会敞开耳朵听你说话,否则你就是隐形人。企业面临的问题1.企业经营环境变化,面临全球化及公司内部生产成本增加2.市场需求走向多样化.个性化及高级化,即多样少量的生产型态3.除了要有竞争力的价格及质量外,还得快速.适时满足客户交期生产管理考量要素1.人2.管理3.流程4.设备企业体质转变:意识改革意识改革是从人的想法改变开始,人的意识改变的话,设备的配置,作业方法自然转变.改善的10个基本精神 1.放弃传统观念. 2.说明不能做的理由,不如去思考改善的方法. 3.不要辩论,先否定现状. 4.好的立即实施,不好的立即停止. 5.不要求完美,60分也好,总之赶快进行. 6.若有错误,立即在现场进行改善. 7.遭遇困难,才会产生思考. 8.找出真正原因,并不断的反覆问“为什么”,然后再思考改善方法 9.光凭一个人的灵感,不如集合十个人的智慧.10.改善工作是无止境的.1现场改善的前题:意识改革 现场改善的基础: 5S何谓5S整理:明确的区分要与不要的东西,然后把不要的东西丢掉.整顿:把要的东西放在明显的地方,并且要标示清楚,谁都可以找得到.清扫:彻底的大扫除,让职场更干净.清洁:整理.整顿.清扫3S要能够持续维持,就必须有改善措施(发生源对策).教养:决定的事情,就必须去遵守,并且成为习惯.1现场改善的前题:意识改革 P-D-C-A管理循环何谓管理设定计划,并为了达成此计划的一切活动过程.处置计划ActionPlain设定目标及达成方法修正对策Ok时再发防止P结果确认与检讨教育训练与规划执行CheckDo确认实施彻底转动P-D-C-A使管理与技术提升,并使标准书的内容更趋完整管理的误解1.只对特定的层别做教育训练,欠缺全员教育2.将管理局限于“打拼才会赢”,不重视方法(用人海战术)3.完全用KKD,不重视改善手法(QC手法.WHY WHY. PM分析)4.将管理着重于“人治”,本位主义强(未制度化) 管理活动的分类 管理活动分维持.改善1.维持是遵照标准从事作业,针对结果的异常状态采取措施,使其 恢复正常,此为管理活动的基本,若是异常现象不断的发生,干部 每天忙着处理,不太可能有大改善.2.改善是打破现状.改变做法,提升公司的竞争力.打破现状保持现状维持只是保持原有的成果透过各种改善 活动,使工作现场更有效率提升效率1.变革或改善是要否定现状,再造自我的成长2.科技的本质就是颠覆现状,不能控制的技术称不上科技目视管理何谓目视管理生产现场的所谓目视管理定义:即使不太了解生产现场情况的总经理.经理等,只要走到现场巡视,也会了解现场的状况{(例)当日生产进度,材料及工程库存,不良的发生状况,设备不运转的原因等.} 设定管理的查核项目 管理的方法有预防管理和事后管理,工厂则强调预防管理.生产管理 . 交期管理改 善 目 标 管 理预 防 管 理品 质 管 理作 业 管 理现 品 管 理设备管理.治工具管理管理查核项目与目视管理 管理查核项目目视管理的用具 是否随时能知道目前的生产实绩 ? 实时的生产目标与实绩 是否了解与计划比较有无延误 ? 接单交期达成率图表 是否了解缺货情况? 交期管理广告牌生产.交期 是否了解昨日不良数与不良率? 日不良率推移 是否了解每月的不良率与不良金额? 月不良金额.不良率图表 是否了解目前有多少不良品? 设置不良品放置场质量现品工程上是否很容易了解是什么材料.制品 放置场所的明确化及品名标示,及数量有多少? 放置场所高度.量限制;库存推移是否培训多能工 个人别多能工表是否有按照标准进行作业 作业标准书是否了解设备的运转状况 3色灯;设备停止的标示板作业.设备生产基本想法一、不降低成本，就无法提高利润二、由制造方法来改变成本三、彻底排除浪费