四川电力诊断报告.pptx

四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告;项目进程;目录;短短二十余年尤其近十年的时间，电力设计公司取得了巨大的发展;并得到了员工的普遍认同;公司已经由小企业逐步成长为具有一定规模并在行业内具有一定知名度的产权多元化公司;公司自身快速成长以及环境的不断变化对公司的管理提出了新的挑战;研究企业长远发展战略，明确公司未来定位、发展方向以及战略目标成为公司当前的重要任务;内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提;从公司实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断;主要问题总结与初步建议;四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之一-----战略管理诊断篇;从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯;总体来讲，公司的战略管理滞后于行业内其他一些设计院;战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程;就战略而言，目前公司战略仅有一定的思路，但尚未形成战略规划;当前，内外部环境的变化要求公司应当将关注的重点从捕捉市场机会转向内部资源能力的培育上来;由于缺乏战略规划，无法培育企业的核心竞争能力，对企业长远发展不利;送变电、系统和发电等业务的竞争战略还未形成;导致公司无法合理配置有限的资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势;相关职能缺乏战略性思考，对业务发展的支持乏力;尤其是人才战略的缺失，使公司现有的人力资源无法支持公司的战略式发展;缺乏战略分析研究是电力设计公司战略不明确的主要原因;科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统;公司目前没有一个部门来承担战略制定的具体工作，使战略只停留在高层领导的思路上;战略实施：战略目标的不明确导致公司工作目标失去基准点，目标管理体系也必然无法建立;实施战略时，应采用目标管理的方法，将战略目标层层分解得以落实;;计划管理是企业战略实施与控制的重要手段;计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现战略目标;但目前公司的计划管理职能比较???弱;战略管理问题小结;战略制定流程;为了实现企业长期发展，确立相应的三层面业务成长阶梯;明确每一项业务的竞争战略;为配合公司业务战略，制定相应的人才战略与完善人力资源管理体系;制定符合公司实际的近、中期战略目标;建议成立战略发展部落实战略的实施跟踪与战略调整;四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之二-----组织结构诊断篇;目录;组织结构的发展;组织结构的现状及人员配备;组织结构中的四大功能模块组成了公司整体目标的实现平台;目录;对组织结构的分析包括了以下几个方面，加强公司竞争能力的需求对组织结构提出了要求;公司组织结构设计的基本原则是以项目为导向，建立高效运作功能的规范化、专业化组织体系;组织结构应该协调于公司的发展战略，但是公司的组织现状在一定程度上与战略脱节;各种征兆表明公司的组织结构需要变革;建立符合公司发展需要的组织结构是公司最迫切需要解决的问题之一;市场环境和战略定位发生了转变，但是公司的组织构架仍基本延续以前的职能模式;表现一：公司存在严重的工期延误现象;工期的延误给公司带来了巨大的影响;;导致公司整体运作效率低还有个体的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因;员工积极性没有充分调动已经成为公司面临的最主要问题;积极性没有充分调动也影响了员工才能的发挥;生产人员过多陷入事务性工作也造成个体层面效率不高;表现二：现有的组织结构以职能划分，强势的纵向控制与弱势的横向控制增加了沟通与协调的难度;基于职能划分的组织结构滋生了本位主义;领导有时陷入事务性的工作，无暇考虑对公司更加重要的策划、沟通和团队建设等工作;上述情况也限制了中层干部职责的履行，影响了工作积极性;越级指挥削弱了下级的积极性和责任感;目前公司内部沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工提合理化建议的氛围;公司信息传播主要依靠正规渠道 ，但在员工应该知道和了解的信息传达效率并不高;公司职能部门没有很好地服务于项目运作;没有很好发挥作用的职能部门集中在人力资源部、技术质保部和信息中心;生产一线的技术人员和一般管理人员对职能部门没有很好支持项目运作反应最为强烈;多专业的协调需要项目经理（设总）具有对等的权力，而与之对应的是纵向权力的过于强化;公司远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制;但是，从公司目前的组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低;目录;南桠河梯级电站送出工程建设总承包项目概况 ;设计部;实际应用的项目组织机构;项目总体运作流程;在纵向权力相对强的情况下，项目成员对上级负责而不是对流程负责;公司在该总承包项目运作流程中的问题突出表现在：计划管理、预算管理和接口管理三个方面;没有实际意义上的项目预算，无法发挥对工程项目的计划和控制