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影响福利的基本因素 1、经营理念 3、工资控制 5、行业间竞争 2、政策法规 4、“四险”总额及增幅 6、工会的压力 福利的基本类型 ——4类21种 （1）公共福利 （2）个人福利 医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险 养老金 交通费 储蓄 工作午餐 辞退金 海外津贴 住房津贴 人寿保险 （3）有偿假期 （4）生活福利 脱产培训 节日假 病假 工间休息 事假 旅游 公休 法律顾问 托老所 心理咨询 内部优惠商品 贷款担保 搬迁津贴 托儿所 子女教育费 第七讲 培训与开发 一、培训目的和方法 二、培训系统模型 三、新员工的导向活动 四、员工职业生涯 评估方法（A3） 4、强制分配法 10 20 40 20 10 评估方法（B1） 1、量表法（评估项目、每项评分标准、加权综合） 2、强制选择法（每一绩效状况设置5句陈述句，看去全具褒义，实则虚实参半，仅有半数才与考评维度有关，依据选择评分） 3、关键事件法（设定职务关键事件，收集员工重要表现、填表、评分） 例表：关键事件法 关键事件 （权重） 标准行为 行为实例 评分 分数 5 4 3 2 1 合计分数 评估方法（B2） 4、行为观察法（观察员工某项特定行为的频度、设定与相关的分值） 5、行为锚定法（某项行为表现从最劣至最优写出说明词，量表刻度，参照评分。图见下页） 6、图尺度法（项目及权重；子项目标准；行为填写；评小分；加权；综合。图见下页） 例表：行为锚定法 9 7 5 3 1 2 4 6 8 例表：图尺度法 序号 项目 （权重） 子项目 实际行为 评分 项目 分数 5 4 3 2 1 1 2 3 合计分数 评估方法（C） 1、绩效目标评估法（项目；子项目、员工达到程度、评小分；加权平均） 2、指数评估法（设标准指数，如生产率、出勤率、跳槽率；定性评估为辅，如产品质量状况、顾客满意度、及材料使用情况、能耗水平；定量评估为主，如每小时产出数量、新增用户订单数、销售总额） 第六讲 薪酬设计 一、薪酬概述 二、工资设计 三、奖金设计 四、福利设计 薪酬概述（1） 1、结构：（1）直接报酬：基础的、绩效的、激励的、延期的；（2）间接报酬：保护的、非工作的、服务与津贴的。 2、工资、奖金、福利：（1）本质；（2）种类；（3）依据。 3、作用：（1）吸引、留住、激励人才；（2）满足员工与组织双向需要。 4、原则：（1）公平性；（2）适度性；（3）安全性；（4）认可性；（5）经济性；（6）平衡性；（7）刺激性。 薪酬概述（2） 5、政策：（1）决策层价值观决定政策，对员工本性、员工总体价值、双高人才的评估；（2）选择：成绩与表现、能力与工龄、工资与福利、需要与成本、物质与精神等孰者优先，及选择公平与隐蔽的方式。 6、影响薪酬系统的因素：（1）公平理论；（2）外部因素：法规政策、当地经济水平、劳动力市场、行业行情；（3）内部因素：企业发展阶段、决策者价值观、企业业务性质、员工素质、工种 工资制度设计程序 1、制定本企业的付酬原则与策略（拟写企业文化及策略等文件） 2、职务设计与职务分析（组织结构设计，编写职务说明书） 3、职务评价（确定付酬因素，选择评价方法） 4、工资结构设计（确定并绘制工资结构线） 5、工资状况调查及数据收集（地区及行业调查） 6、工资分析与定薪（工资范围及数值的确定） 7、工资制度的执行控制与调整（竞争力与成本控制、生产指数调整） 工资设计方法 1、工作排序法 2、工作分类法 3、因素分析法 4、点数法 5、海氏系统法 工作排序法工资设计 1、又称“排级法”、“岗位等级法”，古老而简单之法。 2、逐一配对比较企业所有职务，按职务对企业的相对价值（重要性），排序以确定职务的高低，套级差与值。 3、运用两两比较法，或间接排序法。 工作分类法工资设计 1、又称“套级法”、“岗位分类法”。 2、事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与之对照套级，以确定该职务的级别。 3、等级标准设定：所有职务划类分级，每类每级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格 例表：办事员工作类别 第一级