武汉新长江置业有限公司内部管理诊断报告216P.pptx

;重要说明;项目总体计划安排;导读：问题的提出与分析方法;1.1 问题的提出;XX公司的房地产业务在过去的四年里得到了迅猛的发展;然而随着公司的不断发展壮大，一系列的管理问题随之而来;项目运作模式也亟需革新;1.2 分析的方法;公司正处于创业成长向职能化转型的关键阶段;导读:战略梳理;2.1 XX发展思路简评;世纪之交，XX提出以房地产为主导产业的战略定位。短短几年来，公司房地产业务获得了迅猛发展;在房地产市场加速“洗牌”时XX置业突围而出，成为武汉市场少有的“黑马”， 屡有惊人之???，令业内外人士刮目相看;XX领导极具前瞻性地谋划未来，提出了第一、第二个五年发展目标; 风险与控制;2.2 外部环境分析;2.2.1 宏观环境分析;从全国上来看，回顾十几年来的发展历程，房地产开发投资增长率持续高于全社会固定资产投资增长率;由于固定资产投资过快、货币供应量处于趋热区间，导致近两年房地产投资趋热;基于此，近两年来，国家出台一系列相关政策，对房地产业进行全面调整和规范;1、土地政策;另一方面，资金政策要求商业银行从各个环节对房地产业加强贷款管理，并限制投资增长过快倾向;同时，央行121号文件显示了房地产商将面临着资本时代，房地产业将进一步产业化;在遭遇宏观政策调整的同时，国内房地产企业也将面临整合的局面;2.2.2 区域环境分析;湖北省房地产2004年价格走势及2005年展望;武汉房地产在辉煌中迅速成长;伴随着房地产市场的兴旺，土地市场在成熟、规范、发展中;2005年，武汉房地产将实现“量产”;2.3 内部管理问题概述;公司处于快速成长向规范化转型时期，企业管理整体相对滞后;公司目前在员工整体素质、技术能力、营销策划及管理水平等方面较弱;国家宏观政策导向、行业发展趋势等因素也决定了企业必须重视管理提升，切实在做强方面多做文章;2.4 初步建议;XX的公司使命;XX的发展愿景;XX的基本战略是专业化、差别化和区域化;专业化战略描述;差别化战略描述;区域化战略描述;XX的竞争战略包括七个方面;XX的竞争战略之一：资源的整合战略;通过把握每个价值环节的关键整合对象和建立人才团队来提高资源整合能力;XX的竞争战略之二：土地战略;XX的竞争战略之三：人才战略;人才战略目标：分三阶段为XX的未来发展培养造就一支专业性强、素质高、梯次合理的优秀的员工队伍;XX的竞争战略之四：品牌战略;XX的竞争战略之五：融资战略;XX的竞争战略之六：成本战略;XX的竞争战略之七：公关战略;公关战略目标：按照公司总目标不同时期的需要，分阶段形成阶梯形的公关能力;总体上说，应逐步规范管理、创新项目运作模式和文化支撑，培育和提升企业核心竞争力，打造百年企业;为谋求核心竞争能力优势，XX应侧重三大资源与三方面能力的培育、提升;导读：组织;3.1 组织结构问题;目前XX已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母子公司管理体系;在管理层次上，公司可分为决策层、管理层和作业层，而XX三个管理层次存在职责不清的现象;没处理好集权与分权的矛盾，各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥;3.1.1 项目管理;从总体来看，业务部门之间能力不匹配，没有重点构造关键职能;项目前期策划是决定项目成败的关键环节，目前公司缺乏理性、科学的分析和规范的管理控制;;;在已由单项目运作转变到多项目的情况下，仍未形成适合XX的、成熟的工程建设管理模式;项目管理模式之一：部门制项目管理;项目管理模式之二：项目公司制项目管理（可作为XX的次选模式）;项目管理模式之三：事业部制项目管理（可作为XX的首选模式） ;项目管理模式之四：专业管理公司制项目管理;应该加强以全过程项目管理为特点的多方位管理;;公司未建立起基本的质量管理体系。近期应结合基础管理建设积极推进贯标工作;工程预算编制的流于形式，对预算控制效果没有考核，使预算没有有效发挥对成本的控制作用;在项目进度管理上缺乏总体计划，并对计划的执行缺乏考核，导致项目进度难以保证;;公司的品牌策划宣传更多地停留在项目品牌上，但是缺乏统一的品牌策划，尚未形成XX品牌优势;在项目决策阶段，项目市场定位缺少营销参与;在销售管理方面，没有建立良好的营销管理平台，人员配备不足，对销售缺乏稳定的激励机制;物业管理和产品价值实现紧密相关，也是品牌的重要组成部分;物业定位于促进房地产开发主业,提高服务竞争优势的基础上持续提升;目前需要理清与置业关系,逐步独立运营;3.1.2 职能管理;在职能管理方面，缺乏负责企业管理的统筹、协调及战略、计划、文化的综合管理部门;岗位分析设计和人力资源规划; 会计账务处理制度 出纳业务制度 资金管理制度 财务预算管理制度 固定资产管理制度 内部稽核制度 呆帐管理制度 成本管理制度 财务分析制度 会计人员工作交接制度