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分析一个工商企业的组织机构以自问自答的方式： 在对XXXXXX 公司进行管理调查中，该公司在管理上存在较多的问题。经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。 《一、公司基本情况》1、企业规模: 这是一个约270人左右的中型T企业，包括两个业务部门(分公司) 及相关职能管理机构。其中教字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算是一个小型偏大的企业了。 2、业务: 该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。 这两块业务无论从产品的相仪性，人员恶求(即青需要高科技人才后者只是初高中技工》业务性质(前者是开发型，后者属生产型外组织性式、《即者适应于团以管理后者适应于流程管理》产品制(互不相干)等各个方面来看，都是完全不同的几平没有共性也没有可共享的资源。 3、管理团队： 由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。 4、办公场地： 公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。 二、目前组织结构分析 公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。其中，办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门是公司的职能部门软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司，是业务部门，也是公司的两个利润中心。某公司目前所采用的组织结构设计这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个短阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。很明显的缺点是双重领导，责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司，不但无法体现职能机构专业管理的优势反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。拿该公司的数字生产业务来说，因为远离总部又分属不同高层管理，公司的职能部门(行政、人事)等机构实际上是无法发挥应有的作用，也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由他们自己招聘，设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等等。这样做的结果就是，总部的人力资源优势不能在此发挥，而底下的人事助理进行招聘时又不具备总部的优势和全部职能。必然导致他们在人才建 设、人员监督和管理等方面的种种不足。这实际上也是一种机构重看、资源浪费。从整体上看，这种结构还有权责不对等之嫌，可能使经理人产生放大权力，而减少责任的倾向如果一个人需要承担的责任有外因可推卸时，他全尽力强调外困)。加上董事长是一个关注技术多于关注管理的人，就会更加加剧这种倾向，如果这样，就必然降低管理效率同时大大增加公司的管理成本。 还有另一个问题:组织结构失衡。比如，该业务部门的生产基地除了人多外，还在职能上包括了人事、行政、设备、生产、安全、生活等几乎一个公司的大部分职能，可在编制上仍是一个部门。另外，该公司的管理部和生产部门分别两地办公，既造成信息沟通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了两地交通等成本。 三、重新设计 1、开发与设计从与公司董事长的交流中看出，他对技术开发特别重视，可从组织的设计上却无法保证。从结构图中可以看出，该公司将开发部分别设置在两个业务部门，而且他们分属本公司行政老总及技术总监两人领导。这可能产生两个不足，一是多头管理导致的管理效率损失，二是技术视野的前瞻性方面易受业务部门实际目标的影响而欠开阔。 建议:应应将两业务部门的开发部门收回，而作为公司的职能部门设置，直接受董事会领导，具体由技术总监负责。业务部门将不再关心开发设计工作，而只负责使用并提供需求反馈。 2、市场机构《因为产品是完全不同的，其销售网络、客户群完全不 同，如果采用直销策略时，在两公司内分别建立两套独立机构销售各自的产品也是可以的，但双方均应授权另一方为其代理。但如果采用办事处或代理渠道的销售策略，则各地的办事处机构应该共用一套人马。这样，总部也势必对市场资源进行整合，建立独立于业务部的市场机构，在这种情况下。两个业务部门就变成了公司的成本中心。业务部门(公司二)机构的重新规划。 3、业务部门(公司二)机构的重新规划。 因业务部门(公司二)的生产区远离总部，而且考虑其主要任务目前也是保证产量，降低成本，因此有必要以生产需要为核心，对其各项职责进行重新评估和划分，将与生产相关的部门全部下放到生产区去一形成一个完整的成本控制中心。监控这个中心的方法将主要是通过目标(成本、产量、质量等)、制度(比如