过程管理与供应链整合数据管理培训.pptx

Bose公司：过程管理与供应链整合 ;公司概况 BOSE以生产优质音响元件，并通过零售商销售或直销，此外，BOSE产品还是汽车和音响的元件。这家公司一直以重视技术创新和推出新产品而兴旺。家庭音响市场和汽车市场的快速变化对BOSE提出了新的挑战。在音响元件市场，新的国际竞争（主要是日本）已经引入了以客户为中心的经营理念，这些公司首先收集客户需求再研发技术满足这些需求，而不是先发展技术再把新技术产品推向市场。在快速汽车配件工业中，供应商必须提供严格的质量管理才能获得大量订单，当大量日本汽车公司核查BOSE的经营时，他们要求BOSE提出质量管理依据。由于BOSE显然缺乏过程思想和质量实践，汽车制造商问BOSE是否愿意它将产品需求转移到合格的日本公司。这种安排意味着BOSE将损失数千万美元。作为承诺，汽车商给BOSE公司6个月解决问题，之后，将再做一次核查，如问题仍存在，BOSE将失去生产订单。 ;出路-实施质量管理改革,推行过程管理 实施过程管理的五个阶段 探索-Exploration 发现-Discovery 标准化-Formalization 过程思想-Process thinking 过程链接-Process linking ;探索 对话：定义问题 行动：非正式交流网络 领导角色：调查者;Dialogue:定义事件 Activities:非正式会谈 Leadership Role:调查者;成功经验 一是，应提供部门间交流机会以建立一种激励企业成员学习的紧迫感。否则，他们会把过程初始阶段看作薄弱环节。需要很大努力才可以将人们推离他们的舒适区。通过坦率地讨论竞争环境，经理们交流了改变自己和关键部门对于贯彻全面质量管理的必要性。二是，这种对话和领导参与促进了企业活动的全局观点和建立了改善活动的彼此约束。 ;Dialogue:发展技能,进行试验 Activities:正式会谈 Leadership Role:创新者 ;PING(the process-improvement networking group) PING的正式任务是发展成员在过程改善和改变管理中的技巧。它取决于（1）解决问题的协作状况（2）全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的使用（3）交流与公司参观（4）正式培训。为了确定过程改善在现有系统中如何互动，PING建立了管理试验的程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出，可以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经历了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。 ;障碍 ; ; BOSE公司的改善工作组遵循结构化的过程，包括鉴别机会， 发展了管理者的支持和参与功能，将建议文件化。如果工序被定义 了，工作组再激活问题以增加改善机会。如果过程需要重构，工作 组使用工序发现的方法来定义工序的结构和相应制度 ;BIT工作组; 如果一个工序需要被重构,BOSE使用过程发现这一方法先定义过 程所有者和客户,接下来,工序的客户需求补确定,当工序达到客户的需求 后,对工序又开始测量与改善. ;;制度化Formalization;Dialogue:建立过程观点 Activities:设计过程 Leadership Role:应变代理人 ; 在过程思想阶段，关注点聚焦在建立全企业的过程意识以努力驱动企业内部的改善，最终促进客户与供应商的更大供应链的发展。在这个阶段，需要从根本上改变企业文化。理解和改进全企业供应链的能力取代了基于部门的解决问题的能力。此时，领导者的角色由教练的角色转变成改革者的角色。 ;成功经验： 建立这样一个观点是基本的：整合的过程管理活动对于有竞争性的企业利润是重要的。各部门个别工序的成功带来的盈利比不上跨企业的过程整合成功带来的盈利。整合提高了组织的灵活性，这种灵活性使得竞争性的优势有别于竞争性的劣势。明显地，如果经理们不理解过程整合是如何影响企业整体的盈利，单个部门的成功有可能会限制企业的竞争能力。 把过程管理视为无止境的改善之旅。BOSE的管理层希望在各部门内扩大其过程改善的技巧与经验以致能够改进核心过程。 ;Dialogue:传播过程观点 Activities:建立伙伴关系 Leadership Role:幻想者 ;合作 BOSE和供应链上的合作伙伴已组建了工作团队来管理过程，且形成商务网络。通过企业的供应链，这些团队的BOSE代表，致力于将过程改进的实践传递给公司的合作伙伴们。初次尝试过程链接，BOSE准许十个主要的供应商管理其产品在BOSE的库存、并以JIT方式来供应BOSE的生产。这些供应商是：塑料、印刷材料、金属元件、汽车、进出口服务、波纹包装材料、办公用品等供应商。十个供应商中只有一个供应商因产量不足而失败。 ;过程链接Process-Li