组织设计组织理论(7).pptx

第7章 组织绩效评估设计;本章主要内容; 1、绩效评估的概念;绩效评估是对执行任务的主体所进行的一种评价。 评估要求：特定的指标；统一的评估标准；一定的程序；客观、公正地评价。;绩效分为组织绩效和个人绩效。;绩效管理;绩效管理的内容;绩效计划： 组织绩效目标分解为个人绩效目标。;2、绩效评估的目的; ;保证员工行为与组织目标一致;1、设计要求 2、设计程序;1、设计要求;明确、公开性;相关性;可行性和实用性;参与性;沟通性;差别性;2、设计程序;评估模式设计;评估指标设计;评估操作??程设计;绩效评估的组织与实施 绩效评估的组织工作。 绩效评估的实施。 培训评估者 有计划地集中实施评估 认真收集数据和数据分析评估 绩效评估结果的反馈和应用。;沟通反馈流程设计;绩效评估设计中应注意的问题;企业组织绩效评估设计的内容;价值评估模式 实现现金流量折现模式： 企业价值=预测期实体现金流贴现值+持续期实体现金流贴现值 企业价值=预测期实体现金流贴现值+转换期实体现金流现值+持续期实体现金流贴现值 经济利润模式 经济利润=税后净利润-股权费用 =息前税后利润-全部资本费用 =投资资本×（投资资本报酬率-加权资本成本） 企业价值=投资成本+预计经济利润现值 投资资本=股本+全部付息债务 ;价值评估模式运用存在的问题： 价值评估模式仍属于财务评价范围，具有财务评价模式的一般特点，不能反映企业的技术创新能力、市场营销能力和内部管理水平，以及外部环境的变化。 依赖于预期，主观成分较浓。 存在着短期价值和长期价值的冲突 成本太大 ;平衡计分卡法 一个完事的平衡计分卡将对企业的业绩评估分成四类指标： 财务效益指标、 内部经营管理指标、 外部指标、 技术创新和学习指标。;平衡记分卡 平衡记分卡是最新提出 的一种方法，它将各个方面的控制整合起来，以使管理者对组织的绩效有个全面的把握。 平衡记分卡（balanced scorecard），就是将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的这样一种综合管理控制系统。 它包含4个主要的评价方面：财务绩效、顾客服务、内部业务流程及组织学习和成长能力。;每个领域的评价指标要限定在5项以内 财务指标：集中反映组织活动对改善短期和长期财务绩效的贡献，具体包括净收益、投资回报等传统的绩效指标。 顾客服务指标：衡量诸如顾客如何看待这个组织以及顾客保持率、顾客满意度等。 业务流程指标：集中反映内部生产及业务工作的纯净统计状况，如单位定货成本等。 学习和成长的潜力：侧重评价组织为了未来的发展而对人力资本及其他资源管理的状况，具体衡量指标包括员工队伍稳定状况等。 平衡记分法对这些衡量绩效各个角度的指标进行一体化的设计，这橛确保指标之间相互配合，并将当期的行政与长期的战略目标联结起来，如图所示。; 财务绩效 组织活动是否有助于改善 财务绩效？ 如：利润、投资回报率;平衡记分法的优点;;面向子公司的绩效评估 子公司绩效评估的特点 适用子公司的绩效评估方法 外国企业对子公司（产品分部）的绩效评估 国有大型企业集团对子公司的业绩评估实践 国内外对子公司绩效评估实践的启示;面向部门绩效评估设计;面向团队绩效评估设计;团队绩效评估体系的设计 团队绩效评估体系设计时需要关注的问题 绩效评估客体：个体成员还是整个团队 绩效评估时的数据来源：单向还是多向 究竟评估什么：结果、行为还是能力 评估的操作过程如何：谁参与评估以及如何具体评估 绩效评估体系设计过程中的伦理道德问题 团队类型与绩效评估体系设计 团队的类型 基于团队的战略性绩效评估体系设计;面向员工绩效评估设计 相对评估法也被称为雇员比较法。 交替排序法 配对比较法 标杆比较法;绝对评估法，就是按事先规定的“评估标准”，进行评估评价的方法。 尺度评价法：就在用示意图表示评价档次（尺度）以及相应的评分标准或评价档次的含义、评语等。 目标管理法： 目标管理法实施步骤：确定组织目标；确定部门目标；讨论部门目标；对预期成果的界定；工作绩效评价；提供反馈。 ;要素评语法：就是赋予“评估内容”和“评估要素”以具体的内涵，使之更加直观、具体和明确。 等级择一法，就是赋予评价档次A、B、C、D、E以相应的等级内涵，根据这些规定的“等级内涵”，作出单项选择。 行为锚定等级评价法：通过一定的等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。 ;建立行为锚定等级评价法的步骤 获取关键事件 建立绩效评价等级 对关键事件重新加以分配 对关键事件进行评定 建立最终的工作绩效评价体系 个人绩效评估