第八讲薪酬管理.pptx

第八讲 薪 酬 管 理;小王的故事;问题：1、小王在谈话后有什么感受？2、你认为小王下一步会怎么做？3、你认为，公司领导应该怎么办？ ; 公平理论是美国行为学家亚当斯提出的。这一理论也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。;－－ I代表投入，是指个人对自己或他人的努力、资历、知识、能力、经验、过去成绩、当前贡献的主观估计。 －－ O代表所得结果，是指个人投入后所得到的奖酬，如地位、工资、晋升、表扬、进修机会、挑战性工作等。 ??－ p代表当事者，即进行比较的人。 －－ r代表参照者，即所选择的比较对象。 ;选择其他人作为参照者，这属于横向的人际比较。 选择自己为参照者，但这指的是过去条件下的自己 ，这属于纵向的人际比较。;当事者p通过与参照者r比较，感到自己的投入与所得之比与r的投入与所得之比相等，便认为公平，因而心情舒畅，努力工作。 ;当事者p感到自己的收付比例小于r，于是产生吃亏感。这时，当事者往往采取下列方式以求恢复公平感： ①采取相应对策，改变自己收付比例，如减少工作投入、降低工作质量与数量，或者要求增加收益，以达到平衡； ②采取进一步行为，减少参照对象的收益或增加其投入，改变他的收付比例，以求平衡； ③改变参照对象，即所谓“比上不足，比下有余”，获得认识上新的平衡； ④发牢骚、泄怨气，甚至放弃、破坏工作，退出交换关系。 ;当事者的比值大于比较对象，也就是占了便宜时，也会感到内心不安，有一种负疚感。这时当事者可能有三种表现方式： ①受到激励，增加自己的投入或要求减少报酬，以减少负疚感； ②重新估计自己的贡献，从而达到心理平衡； ③把多得归结于运气好而回避心理不安。;薪酬的定义 ;薪酬的构成;薪酬的功能;公平性 外部公平：同一行业、同一地区、同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同（薪资调查） 内部公平：同一企业中，不同职位的员工所获得的薪酬应和其岗位价值成正比（岗位评价） 个人公平：同一企业中，占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比（绩效考核）;外部竞争性 企业的薪酬水平要具有吸引力，这样才能在吸引人才、保留人才上具有竞争优势。;经济性 员工薪酬是企业的人力成本。企业薪酬总水平要考虑承受能力。一般来讲，要坚持两不超原则： 工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度 员工实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度 合法性 薪资制度的制定必须符合国家有关政策法规。;? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ;制定企业的付酬原则与策略 薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件，它包括企业基本工资制度和分配原则，如工资拉开差距的标准、工资、奖励与福利费用的分配比例等。 ;工作分析 这是工资制度建立的依据，将产生企业的组织结构系统图及其中所有职务的说明与任职资格等文件。 ;职务评价 这是保证内在公平的关键一步，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值。 注意，这些用来表示职务相对价值的金额，并不就是各该职务占有者真正的工资额。;岗位评价方法－要素计点法简介;岗位评价常用的维度： 所需技能 所需智力 所需经验 任务的复杂性 体力消耗的强度 劳动条件的优劣 等等;第二步：确立评价标准 就是把选出的因素进一步分解为若干等级，这些等级说明了同一因素的不同水平。例如，一个人的学历就可以分解为初中以下直到大学本科毕业以上若干级。 等级分定后，再按照它们各自对单位价值的高低，逐级分别赋予一定的相当分数。;第三步：赋权重 对各种因素也要分别赋予一定分数，也就是各具不同的权重，以反映每种因素对该单位的重要性。 ;第四步：评分 评分者沿每一选定维度考察各个职务后，再确定对每一职务在该维度上的分数。 每一职务在各维度所评分数的总计分，就决定了该职务相对于该单位中其他职务的价值的高低。;案例分析 某公司财会系统中十项不同职务的岗位评价 ;市场薪资调查 这项活动主要需研究三个问题： 调查谁？首先是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资状况。 调查哪些职位？关键性职位（基准职位）和非关键性职位。 怎样收集数据？;数据收集的方法： 数据来源渠道首先是公开的资料 通过抽样采访或散发专门问卷进行收集 通过新招聘的员工和前来应聘的人员 各企业发布的招聘广告和招聘信息;工资结构设计 所谓工资结构，是指一个企业中各项职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。 这种关系