组织结构与人力资源诊断报告.ppt

员工对此都有诸多反应 员工访谈： 设计人员不愿意参与总承包项目，特别是一些前期工作，如技术咨询、设备咨询等，对总承包项目产生了阻力 干部访谈： 我们以前是工厂设计，设计人员的主要工作是画图，图纸量也是主要的考核指标，现在院里搞总承包，我们的考核也需要做一些调整 技术主管访谈： 目前现状一方面原因是项目多，人少，另一方面是工作效率不高 管理层访谈： 以前院里要求我们要做业务建设，但大家积极性不高，后来这项工作又给科质部做，现在又要求专业科室做，还专门提取10%的经费支持，我是做技术把关，但有些图纸设计人员拿的钱比我多，不平。 合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益 指标间有明确的因果关联 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 (+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 业务流程KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程 KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理指标是企业双向交流的机制 绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合 问题二：指标繁多，而且没有明确目标值 KPI指标 自检情况 上级主管评价 KPI指标 自检情况 上级主管评价 设计任务完成率 质量管理体系贯彻情况 施工服务任务完成率 设计任务完成质量 配合采购任务完成率 施工服务任务完成质量 配合项目成本控制完成率 标书完成质量 标书完成率 配合采购任务完成质量 配合投标，竞标完成率 配合项目成本控制完成质量 劳动生产率 质量奖惩情况 员工素质与敬业精神 技术创新计划 核心员工收入比率 技术创新项目完成情况 员工培训完成情况 技术创新成果应用情况 员工流失率/纳新率 申报专利或成果数量 员工学习与创新情况 业务建设情况 为院培养和输送人才率 综合治理情况 无形资产归档率 综合安全率 无形资产使用控制率 员工违章率 固定资产台账 精神文明建设 固定资产完好率 工作环境管理状况 设计科室KPI摘录： 没有明确的目标，何谓完成率？ KPI完成数据来源于自评和上级主管的主观印象！ 返回 问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性 对职能部门的考核缺乏具体的、明确的、具有可操作性的考核要素与指标，缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析系统，从而造成考核过程中凭感觉和主观印象进行打分的现象比较严重，使考核过程流于形式 现状描述 在5月31日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在年底前完成A项目的第一阶段。 及时递交审计报告：在对部门进行审计一周内递交审计报告。 特殊项目目标举例 定性指标应遵循SMART原则 具体：具体的业绩和成果 可衡量：质量/数量/时间/费用 认可：上下相互认可 可行：有挑战性，但可行 相关：与经营目标紧密相关 工作业绩60分 考 核 标 准 评分 本岗位职责范围内目标（计划、任务）完成情况（包括工作数量、质量、成本控制、技术革新） 素 质 40 分 考核标准 标准分 评分 知识水平 本岗位应知专业理论知识 15 技能 实际操作能力 15 工作态度 敬业精神、协作精神、劳动纪律、责任心 10 没有评分标准，一人一个评法 武汉院年度考核表 同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观因素的影响 武汉院目前缺乏业绩过程管理 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的完成情况 业绩评价 业绩管理的基本流程 业绩报偿 评估结果应用 现状描述 正确做法 缺乏持续的绩效沟通，结果往往是：要么环境发生了变化而没有调整绩效计划要么在年底绩效评估时凭评价者模糊的记忆进行调整，不能确保绩效信息的正确性 缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况 积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年终考核时没有意外的结果 设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报 建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化 目标管理前： 2003年实行目标管理后，加强了对部门的目标管理，但相应的部门考核办法并未出台； 对单个项目组