情境领导讲师版.pptxVIP

情 境 领 导;课程目的;董事长2011年3月29日理念宣导?1.企业要持续发展，最重要的是人才，干部分决策层，经营层，管理层，要加大境内干部的培养，先给，后教，再要求。2.企业越来越大，主管的责任越来越重，主管作为种子要对下面的处科组级干部有要求，能够带动他们。3.在变化的市场中五年计划是合适的，未来五年要规划顶新大学，俩个大的群要分开独立，方便面事业群考虑往方便食品方向发展。4.干部要懂得感恩与孝顺父母，这是基本的要求。5.品格操守很重要，万恶从赌起，赌博让品德恶化。6.品德教育，要从小抓起，未来的文化建立在品德与价值观之上。例如，不要酒驾，做好自我管理7.人都是教导与要求长大的，管理上要奖惩并用。8.对上级及领导要使用敬语9.关于个人与家庭抗风险能力，个人要居安思危，做风险管理，购买保险。10.老大要负起行业的责任，不断开发新品，带动行业发展。11.成功的主管，要让部属有敬与畏，品德与操守要成为部属的榜样，与部属要有一定距离感，有一定威严。主管要会做人做事与造人（改造，培育与教导部属），做人时要尽量站在对方的立场（但不表示同意对方的立场）思考。12.主管要学会运用组织进行管理，做好PDCA的循环。;第一单元;新形势下的领导力需求;新形势下的领导力需求;管理与领导的区别;领导的角色;领导的定义;绩效领导与成功的领导;; 一个人的成功，只有15%归结于他的专业知识，另外的85%要归结于他的表达思想，领导他人及唤起他人热情的能力 -----------------戴尔。卡耐基;第二单元;员工的类型;衡量员工状态的两把尺子;工作能力与意愿分析;员工状态的动态关系;第一阶段：职位、角色或职能 第二阶段：工作、目标或目的 第三阶段：活动、行动或环节;四种员工状态;讨论：;员工状态2（R2）：没能力，有意愿或自信 表现： 表现出一定的能力 愿意接受工作 专注热情、积极响应 乐于接受建议 快速行动 渴望、兴奋、仔细倾听 对新工作没经验;讨论：;讨论??;讨论：;员工状态3（R3）：有能力，没意愿或不安 表现： 第一次独立工作 怀疑自己的能力 专注可能发生的问题 以前表现过能力，现绩效下滑 犹豫、抵触、烦恼、困惑 感觉责任过重或工作量太大 寻求领导参与或支持;讨论：;员工状态（R4）：有能力、有意愿并自信 表现： 自觉独立完成工作 维持高水平表现 负责任且乐于工作 积极应对，以结果为导向 主动汇报工作进展 乐意分享工作经验 报喜不报忧;讨论：;;;关于员工状态的提示;第三单元;何为领导风格;布莱克方格;两种领导行为;两种领导行为的具体表现;领导者的四项职责;四种领导风格;案例一;指挥型;S1—低支持/高指示 告知工作目标及详细要求 直接指示具体工作内容 密切监督并承担、负责 说明职责、后果 单向沟通为主 指导为主，简单明确 维持情绪的平衡 由领导者决策;案例二;教导型;教导型;案例三;支持型;支持型;案例四;授权型;授权型;教导型与指挥型有何不同？;支持型与教导型究竟有何不同？;授权型与支持型有何不同？;四种领导风格的比较;案例1;案例2;案例3;案例4;第四单元; 情境领导就是将适宜的领导风格与员工状态相匹配。;员工发展周期与情境领导;情境领导的三种能力;案 例 1 ;案 例 2;案 例 3;领导有三种选择;监督过多与监督不足;员工能力开发;案 例;从西游记看团队管理;第五单元;领导者的七大影响力;法定权力;专家权;职位权力与个人权力;七大影响力与领导风格的对应;第六单元;什么是教导;教导八步;建立工作关系和解决问题 ⑴核心步骤，避免攻击性 ⑵真诚帮助 ⑶建立信心，尊重信任 ⑷合作愿望 ⑸鼓励 ⑹持续进展的过程;帮助员工发现问题 ⑴员工的能力、任务 ⑵工作中的问题 ⑶新的目标 ⑷不良绩效 ;引发改变的动机，重新认识问题的严重性 ⑴形成改变的动机 ⑵反省和重新思考 ⑶打破对现状的满足 ⑷建设性的压力（感觉到需求要改变）;⑴“现在我们做什么”——生成计划 ⑵理性的（用脑） ⑶协同合作 ⑷