国际经营学课件.pptx

1;2;3;4;5;6;7;8;9;10;所有群体都拥有文化;文化对于国际经营者十分重要;文化差异对于管理人与关系能否有效的跨越边界是决定性的;为何要关注国家文化？;文化影响我们如何看待世界;不同世界观的动力;;管理者在跨国公司经历复杂的文化挑战;管理好文化多样性需要高水平的文化智慧;文化智力（CQ）;基础文化知识;文化地图-框架;12;价值取向结构的设想;value-orient框架的假设;;挑战;挑战;挑战;挑战;挑战;文化取向的框架 汇 总 表;挑战;高低语境文化 ——霍尔;低语境;高语??;时间;空间;文化与工作场所（霍夫施泰德）;价值观与国家文化（霍夫斯施泰德）;霍夫斯施泰德的国家文化维度如何把国家进行比较？;假设和偏见; D-I-E描述，说明，评价;;当不同文化发生碰撞时，我们应该从自己身上还是他人身上找问题?;当不同文化发生碰撞时，我们应该从自己身上还是他人身上找问题?;当不同文化发生碰撞时，我们应该从自己身上还是他人身上找问题?;;MBI映射，桥接，融合;高性能模型;多样性管理;团队的管理互动;Performance;MBI多样化的团队（管理）;筹划，构建和整合必须一起工作。 性能来自于整合，但没有构建整合不能发生。事实上，据研究显示，良好的构建能够形成良好的整合。如果有人得到构建权利，这个人几乎会得到整合和伴随的表现。构建，在于良好的筹划。 筹划提供了客观的投入，为建设构建提供态度和技能。 MBI过程是一项不能到位的政策。这是一套必须随着时间的推移而实践和学习的技能。 好消息是，即使是一点点的MBI也能带来性能的改善，人们倾向于在他们的相互作用看到快速的结果。在当今的经济环境中，每一个领导者都需要有更多的人力资源来完成这个任务。 筹划构建是实现这一目标的良好做法。;筹划;映射和桥接，最开始的两步;映射的目的是理解;文化是思维的软件;为沟通桥接不同;桥接从内心开始;桥接意味着走出内心和适应;桥接文化：你如何去解释和说服？;66;67;68;文化融合;融合以获得协同效应*;融合是主动的和被动的;融合需要创造力;融合;;团队映射;团队桥接;桥接控制;团队融合;团队执行;领导艺术带有文化智慧;跨越距离;跨文化管理概述; Mai pen rai = 放手,放轻松; Pakikisama =关系smooth relationship Hiya你好 =shame惭愧; Mateship交情 =friendship, loyalty 友谊，忠诚 Fair go公平; Quality of Life 生活质量 Authoritarianism 权威主义，独裁主义 Privacy隐私;Hawaii夏威夷;Different Global Points of View 不同的世界观;这是真正的全球化世界;国际商业中的跨文化问题 ;前景………….. ;全球经济的换挡;约翰 奈斯比特观点 ; 因为全球化……. ;;为了高效竞争……;管理观点发展史 ;科学管理 行为科学观 经营科学 系统理论 权变理论 全球管理 跨文化管理 ; 跨文化管理(CCM);积木与 技能;积木与技能-持续;跨文化交流与人际关系 培养模式 ; 有效沟通 Pie;跨文化交流;跨文化交流的风险 ; 非语言交流;主动倾听;善解人意的读者; 员工要求; “不同文化中的工作行为” ;全球商业现象;文化价值圈;文化水平 ;自我价值树;文化差异;文化差异的例证:;礼节和礼仪;韩国~日本的送礼;中国模式;中国的崛起 ;中国市场上的 韩国人和日本人;冰山组织;组织分析与工作行为理解;霍夫施泰特的工作行为系数;法国人基于个人主义 – 遵守承诺. 自我认证. 印度人基于集体主义–对家庭负责. 社会认证. ;印度有着巨大的权利差距 - 身份, 地位，重视礼节 德国的权利差距较低 - 比起身份, 地位和礼节，他们更注重尊重个人;德国人高度强调体系完整与安全- 价值管理局，程序, and 需求链. 印度对体系与安全的要求较小 – 低调, 信任, and多元文化价值. ;美国和韩国都把 事业成功当做人生目标- 强调工作, 物质利益 ， 追求利润 相反台湾追求生活质量 - 强调人际关系, 关心他人, 生存质量 ;霍夫施泰特的工作行为系数; 文化交融的专题;菲律宾员工希望看到。。。;韩国日本员工希望看到。。。;解决方法 ;优先权;领导力and 管理能力;高级行政部门的时间和精力是有限的. 因此, 当问题或者机遇变得强大以吸引CEO的重视 … 又或者在适当的时间做出改变时，对集团来说，已经太晚去阻止将要发生的一切. 当前的体系需求太少， 无权威的领导当