(领导管理技能)戴明领导手册.doc

戴明领导手册 第一早 我们如何变成今天的出境 撞车式管理 基本假设：问题主要出在“玩忽职守” 目的：如果事故发生，管理当局可以确切而又快速地找出罪犯 （西点军校的影响） 在十九世纪中期，特征表现为“目标管理法”一一要求雇员对其成果负责 戴明同时交给日本人的： ? 市场已经全球化了，必须有国际品质标准 ? 顾客最重要 ? 品质有主观决定 ? 生产为一系统 ? 连锁反应——如果改善品质，成本会降低，更高的占有率等等 ? 要把日本看成一个系统 过渡的时代 传统学习曲线  A=采取新方式因调整而使生产力稍微下滑 B=精通新方法会使效益与效率上突飞猛进 C=在较高水平上的平原现象  A ：学习的幻像 空话，美言很内行 把新计划接枝于旧组织中 知而不行 老旧前提仍然大行其道 B :充分自知“我们知道的并不多” “阿哈！”经验 开始整合知识与诀窍 C:真正的学习开始 假学习到真学习是知识到诀窍的过程 胜任矩阵 （不自觉，自觉）（不胜任，胜任） 从假学习曲线中学到的: 要有耐心 要坚持 要谦虚 放下身段——允许自己无知 第二章 新领导能力 所有致力于灌能、激励、组织团队、给奖金、负责再改造并创造人们的功夫和努力，都不足以 弥补机能失灵的系统，如果系统运作不顺利，上述这些不过是空洞的废话。 旧式的领导能力: 1. 有威力（控制） 2. 激励者（鼓舞和训示） 3. 有决断力 4. 意志力强 5. 信心满满 6. 结果及财务导向 7. 任务导向 8. 正直而又有手腕 新能力 1. 能以系统来思考并知道如何领导系统 2. 能了解在计划与解决问题等工作上的变异 3. 能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善 4. 能了解人们以及他们为何如此做 5. 能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他 部分 6. 能给组织远景、意义、方向和焦点 能力一:能以系统来思考并知道如何领导系统 什么是系统 应用系统思考 能力二：能了解在计划与解决问题等工作上的变异 （飞机教官的例子） 共同因与特殊因 变异可以分为两类：共同因变异与特殊因变异 不了解变异带来的严重而慢性的问题： 主观在无趋势时，看出趋势 在有趋势时却看不出来 把问题的原因归结为问题发生时附近的个人，即使该员工对问题的发生无力控制 主管给个人绩效有改进者奖励，而实际上，当事人对绩效并无控制，只是运气较好 由于主管不了解绩效，因此无法预测未来绩效 主观不了解现今的系统，其脆弱性、其能力、或究竟系统需不需要更换或改善 没有数据的地方，个人主见横行一一谁有权力，谁当道 能力三：能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善 学习与PDSA PDSA 计划、实施、研究、行动 不了解如何学习、发展和改善带来的问题： 允许别人引进干预，造成进步的假象 领导者多思而不行 问题得不到根本解决 不知道如何学习、如何改善、如何来改善改善 组织成为时尚的牺牲品 能力四：能了解人们以及他们为何如此做 在很大程度上，人们的行为方式和我们期望他们如何做是一致的 外在激励（KITA ），不论正向还是反向，都行不通，并对下述关系不利： - 激励者与被激励者 - 被激励者和其同事 （为汉堡而读书） 关系 （我好，我不好）（你好，你不好） 信任 信任、热心、尊重 关怀：我相信你关心我及持续 地支援我的程度 （高） （热心） 信任 （低） 不信任 （尊重） 热心：我相信你胜任而又有能 力的程度 （低） （高）  能力五：能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响 其他部分 体会、欣赏系统 有关变异的知识 能力六：能给组织远景、意义、方向和焦点 为了组织的凝聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下述： 1. 我们是谁？ 2. 我们从事什么生意？ 3. 我们不做什么生意？ 4. 我们长期要向什么迈进？ 5. 我们短期的优先序为何？ 6. 所有我们的关系和所做所为，是根据哪些价格观与原则？ （以上六个问题是关于组织的方向和目的，回答清楚才能回答以下的问题） 7. 我个人的工作为何？我的功能和运做如何配合组织的更大目的和系统 8. 我的工作的最佳方法为何？对我有何期望？谁对我的期望？何为“工作做的不错”？它又 由谁来解定？ 9. 我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参与这些改善吗？如何参 与？ 10. 哪些形式的反馈，可以协助我知道我所做的事？它们的来源为何？ 浅而疏的思考方法 第三章：二十一世纪领导力的核心 系统：大规模的互动和相依。系统包括子系统和流程 流程：一系统的组成元件。流程有自己的目的和功能，但流程本身无法完成系统的目的 方法：指流程的组成，有它自己的目的和功能，但是方法的价值，只能由它与该流程中其它方 法的互动才