远卓—兰桥医学科技有限公司管理改善工程诊断报告.pptx

初步诊断报告书一九九九年四月十日香港 上海 北京 西雅图 法兰克福一、远卓顾问工作组工作概述二、顾问工作组在兰桥所看到的初步问题三、顾问对问题的初步诊断四、建立兰桥公司新管理模式的基本原则1、工作准备： 远卓顾问工作组，为制订《委托合同》及其附件《项目计划书》中对“兰桥管理改善工程”的工作内容及进度安排完成了以下准备。 1998年11月与12月两次由远卓顾问李波先生陪同韩总访问欧洲，对兰桥的发展战略思路进行初步了解； 1999年元月16日与元月17日，李波先生参加了兰桥公司在济南年会及全体中层干部会议，进一步感受兰桥的公司文化和人员状况； 1999年1月30日，远卓顾问李波、陈持平、李彤、贺晓宏列席了在北京召开的经营管理委员会，听取了99年各部门计划工作汇报以及对部分经理进行了访谈，介绍了业务预算的制定方法和ESB管理模式的应用范围； 1999年2月2日，李波先生与兰桥公司翟副总在北京就项目的意义和工作时间交换了看法；2月份又两次修改项目建议书； 1999年3月6日，远卓顾问向兰桥公司韩总经理正式递交项目计划书，并签订合同。 1999年3月7日，项目正式启动2、工作方式： 远卓顾问工作组根据《委托合同书》及《项目计划书》中对工作程序及工作方式所作出的规范，并考虑“兰桥”的企业特点。分析采用了以下方式进行初期诊断的调查工作：听取兰桥高层对本企业的介绍调阅兰桥有关资料与兰桥所有员工进行人员访谈及专业访谈对部分工作现场作突发性调查资料阅读及整理 资料分析与探讨补充性访谈及资料调查顾问组内部研讨兰桥作业规则部门各种报表及记录岗位述职会议记录各部门报告人力资源类资料销售类资料一、远卓顾问工作组工作概述二、顾问工作组在兰桥所看到的初步问题三、顾问对问题的初步诊断四、建立兰桥公司新管理模式的基本原则兰桥在短短的几年中发展成为国内医药仪器代理界公认的成功者绝不是偶然的。它有着众多的推动企业成功的优秀特质： 1、领导人商业意识强，决策果断2、领导人的个人魅力给全体员工带来了榜样，即领导力 = 核心力=向心力3、总经理开明，能听取不同意见，善于学习与创新4、选择国际伙伴，不断给自身增添压力5、在用人机制上大胆突破，勇于采用年轻的、新的管理人员。关于兰桥的成功因素，随着项目进程我们将进一步总结行政管理企业文化监控体系激励机制责权利组织机构信息沟通营销网络在成功的同时兰桥也不可避免地产生了若干问题：我们从以下八个方面对兰桥现阶段所看到的问题进行描述企业文化问题现象：1、在访谈中，我们对每个雇员都问了一个同样的问题：“你个人在未来五年的发展计划，或者在兰桥未来五年的打算？”几乎所有的人都对此问题表示迷茫，多数人的回答是从未想过。2、许多医院知道Sysmex产品，不知道谁是代理商，也不知道谁是总代理。理解：企业目标与个人目标未能完美地结合，Sysmex的产品形象未能利用推动STAC的形象对比：海星集团作为中国西北地区的电脑公司，在取得Compaq电脑的中国总代理后，有意识地将Compaq与海星的形象紧紧地捆在一起。随着Compaq的发展，海星集团也在中国声名鹊起。责权利问题：现象：3、我们观察到技术部经理的头上有时有4-5位领导可以直接指派他工作4、常驻山东的领导可以在北京发号施令，常驻北京的领导也可以在山东下指令5、中层经理没有实际的管理权，只有相应的工作权，呈现经理忙，下属工作不饱和的现象，中层经理的积极性和管理能力未能充分发挥理解： 集权与授权的平衡度不清晰有效的监控体系保证企业目标的共同完成相应授权并设定目标管理优秀企业责权利分配制度应使中层经理的才干得以有效发挥，并充分调动中层经理和员工的积极性，共同为企业的发展出谋划策。组织机构问题：现象：6、总经理插手管理过多的工作细节问题，使中层管理人员有无从着手之感。7、认为推广就是营销，和经销商沟通就是营销；销售部不能全面把握市场，仅仅是物流、催款、督促订货的一个行政事务机构。8、部门有高低之分，技术部和物流部感觉低人一等。9、企业中心不定，总经理到哪儿，哪儿就是权力中心。10、济南兰桥有沦为物流中心的感觉理解：因人设岗理想的组织机构：依据流程清晰简化、易于监督控制的原则来安排组织机构。这样的组织机构应有以下几个特色：1、组织机构使核心流程跨越尽可能少的部门。2、部门是一个协调统一的团体3、部门间的交流有一定的制度和手段来完善。4、核心部门应付予较大的主动性。激励机制问题：一些优秀领导在处理奖惩与激励问题时，往往把握处理对象的角色定位比较准现象：11、总经理经常性地发脾气，员工怕犯错误，做事小心谨慎，没有工作的积极性，普遍认为：“不做事比做错事好”。12、奖金只与职务挂钩而不与效益及工作绩效挂钩，大锅饭心理蔓延。13、几位老总均出现过说话随意的现象，如：“想干就干，不想干就走”。