跨国并购后的文化整合.pptx

浅谈跨国并购后的文化整合 程雪 孙晓敏世界金融危机悄然改写了金融版图，企业大规模地洗牌，企业并购重组，已成为当今世界经济发展的一个重要趋势。国际上关于并购有一个“七七定律”：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。在全球化背景下，以并购手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段。在中国企业所发生的跨国并购活动中有60%—80%的并购活动（至少在财务上看）是失败的。造成这种情况的原因有多方面，但缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个极其重要的原因。 由此可以看出 文化整合是否成功对跨国并购是否成功的影响十分重大下面我们将从以下几个方面论述：一.跨国并购与文化整合的概念二.跨国并购中文化整合的必要性三.跨国并购中的文化障碍四.跨国并购中文化整合策略的种类五.文化整合具体策略一.跨国并购与文化整合的概念跨国并购 指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。文化整合 指按照企业管理的趋势和要求，通过对双方企业文化的提炼，提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。二.文化整合的必要性 “跨国企业并购是一个战场” 选择合适的并购目标，并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通，都影响了企业并购的成功与否。 企业文化的整合又是在并购后整合过程 中最困难的任务，因为文化的整合涉及 到对人的行为、行为规则乃至价值观的 改变企业文化的冲突给企业并购带来的负面影响有：使被并购方在与并购方合作时，产生不信任感及对前途的不确定性直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神影响跨国经理与当地员工的和谐关系三.跨国并购中的文化障碍（一）国家文化的差异 主要体现在个人主义与集体主义，与权力的距离，对不确定性的接受程度等方面中国企业：中国人对风险的接受程度高，倾向于远离权力中心，下级服从上级，企业的成败往往取决于企业最高领导美国企业：相对注重个人主义欧洲企业：更强调集体主义和团队协作 发达国家在跨国并购过程中，企业高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英， 他们不愿意在文化整合上做出任何 有损于民族文化的决策（二）企业文化的差异与偏见 并购双方对彼此文化的认同和接受程度是跨文化整合的障碍。 在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会，仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，低价格的产品和低效率的企业。同时由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高。在这种情况下，如果中国企业将自身文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。（三）沟通方式的障碍沟通问题是跨国企业文化融合中最基本、最普遍的问题。沟通的障碍首先源于语言交流的障碍，而语言背后是相互之间的信任和尊重程度。 （四）工作方式的差异 工作方式是企业文化在员工日常工作中的表现，它反映了不同文化中的特点。这种差异在东西方企业并购中体现得特别明显，比如个人取向和权力化程度的差异等等。同是东方文化圈，不同国别的企业在文化上也存在差异。（五）管理理念的差异 根植于不同的国家社会文化受到地域文化的影响，各国企业的管理理念上有较大差异。中国及东南亚企业: 管理中带有中国传统古典思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说。 西方企业： 管理理念则是随着管理的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养形成的。因此。另外在员工激励，协调组织，领导职能，人力资源管理等方面不同国家也存在较大差异。四.跨国并购中文化整合策略的种类 （一）全部融合 一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强势，被并购方规模比较小，企业历史比较短，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方的文化。 （二 ）双方保留并购后，保留双方的各自文化，一般并购方和被并购方不是在同一行业，并购只是母公司多元化战略的行为，这样的并购，一般不需要做任何的整合。（三）整合双方 当并购双方都比较优秀，又属于同一行业，这种策略有助于新企业真正整合双方最好的方面形成新文化。（四）反向整合 当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方对并购方的战略文化调整有促进作用时，需要采取这种文化整合战略。（五）建立新文化 这种策略是在并购后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。五.文化整合具体策略（一）知彼知己，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突。企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究。对目标企业文化的全面了解